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第七章 治理（第1页）

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第三篇

重新设计与重新思考的挑战（I）

要成功地接受持久的深度变革的挑战，需要同时面对变革所带来的众多其他的挑战。这些挑战不但可能使人感到焦虑不安，而且可能使人束手无策，因为仅仅依靠一线领导者和内部网络领导者，是无法应对这些挑战的。这些挑战涉及所有工业时代组织面临的一系列核心问题，这些核心问题是需要富有想象和胆识的高级领导者来解决的。

■治理：随着先导小组影响范围的扩大，它们如何在符合现有的权力和责任结构的情况下，获得更多进行改革所需的合法自主权？

■传播：如何让整个组织（及其外部的合作伙伴）学到深度变革行动试点经验？需要采用何种基础设施和行动准则，才能使组织避免不断地“重复劳动”？

■战略与目标：一个组织机构应该怎么做才能不断再造自身，以适应周围世界的变化？如何才能使来自先导小组的关于战略和目标的新想法，更广泛深刻地影响组织的思想？

要迎接这些挑战，需要了解正式设计（有意识的、有目的的组织结构建设，包括指导思想和战略策略、现有的架构、方针和规则）和生成式设计（人们处于组织中自然对其进行的“重新设计”）两方面的需求。如果正式设计和生成式设计能和谐共存，那么迎接这些挑战的努力就会基本上是有效的。

和其他章节的论述比较，重新设计部分的三章中的内容更偏向于推测。因为我们这方面的经验有限，我们所知的先导小组中很少有已经开始应对这些挑战的。但是由于这些挑战的重要性、必然性和回报的价值，我们绝不能忽略它们。

第七章治理

一、挑战

在当今的商业世界，有关治理的哲学和实践受多种思潮的影响。传统的工业公司中，权力聚集在高级管理层，但是最近几年许多成功的公司已经对其治理体系进行了重大的变革。

例如，如果维萨国际按照常规的股份制公司上市的话，其市场资本将达到通用电气公司的两倍。但是情况不是这样，维萨是一个成员所有制的公司，其20000个金融机构成员同时是彼此的客户、供应商和竞争对手；他们拥有的不是股份，而是永久的参与权利。这种网络式机构的原型不仅仅是一个联盟或协作组织：它本身是一个连贯的整体，有自己独立的身份，而且是永久的（成员的退出和消失不会产生影响）。1998年，6亿消费者使用了它的产品，业务量达到13000亿美元。最重要的是，维萨的3000名核心管理人员不制定战略和业务方向：战略和业务方向来自网络，由各个相互重叠的、选举产生的管理委员会所组成的系统来制定。

同时，在过去的10年中，美国和其他地方的许多公司遇到了一种不同于以往的治理危机，即对股东更加负责的要求。这种要求的产生有多种原因，首先是由于有的机构（如养老基金）控制了更多的股份，其次是由于过去20年高度曝光的股份收购、融资收买和公司兼并，最后是由于对那些自私自利、只注重内部管理而轻视股东回报的管理者日益增加的忧虑。商业媒体常常颂扬当今“履行对股东承诺”的首席执行官们，使大家对强势管控的价值认同得到了极大的增强。

有关公司治理的争论在技术和地理政治加速变化的背景下，正在走向衰微。那种在工业化时代发展和繁荣起来的中央集权组织，在目前的全球市场已经不存在了。如一位著名的市场营销策略专家最近指出的那样，传统的等级制的治理结构“在未来的知识型环境中可能完全无效”。控制从原材料到零售的每个价值链环节，一切都自给自足的跨国企业，正在让位给网络化的企业：这些企业高速运作，建立关系，只控制部分业务，甚至只有品牌的一部分。没有了核心人物，也就没有人再为集中的决策而大费周折了。地方决策不断增加，甚至在大机构中也是如此。其支持者认为，地方决策反应迅速，更具适应性，而且能建立承诺投入。但是怀疑者（包括许多负责整个公司效益的高级经理）担心，在迅速走向向下授权和网络化的趋势中，有效的等级管理的力量会被削弱，包括长、短期利益的平衡，对多种流程的整合的重视等。

我们对这些思潮的看法是，所有机构都处于根本的演变当中：从强调依赖中央权力机构的管理体制，转到鼓励部门地方业务单元的独立性，进而发展到不断增加彼此依赖的治理流程，平衡中央和地方的决策权。而传统的权力等级体系，通过将集中的决策权赋予核心人物，而获取大多数人的服从，从而形成了依赖关系。

但传统的等级治理体系也管理相互依赖性，但是这种能力很容易被拥有自主权、追求各自利益而互不相关的决策者们削弱。在一个相互依存性不断增加的世界，纯粹根据部门利益决策可能很便利，但是在通往机构最需要的治理结构和规范制度的路上，这种决策无法走得很远。

对治理体系改革的多种思潮的这一看法，却带来一个主要悖论，那就是如何在增强对相互依赖性的理解和管理能力的同时，发挥地方部门自主权和决策权的优势。我们相信那些学着走好这条钢丝绳的组织，会获得独特的竞争优势。

不管大家如何诠释有关公司治理变革的风向，先导小组迟早都会发现他们需要面对责任和权力的问题。这可能在高级经理们询问他们如何对“谁是负责人”作出决定时发生，也可能在他们跨组织边界作决定时发生。例如，为了更好地服务客户，需要整合不同业务部门的变革，但很可能无意中干扰其他经理们已经习惯的做法。或者，当先导小组解决一个问题或把握一个机会时，会发现要实现目标就需要全公司作决定或改变方向。先导小组无法预测挑战出现的时间，挑战可能出现在改革的开始，也可能在很晚的阶段。但是治理的挑战将会在自主权和集中权两者的“权力冲突”中出现，就如同“文化冲突”会在“真信者和不信者”的挑战中出现一样确凿无疑。

出现这种情况时，先导小组可能感到自己是权力运作的受害者，这是他们不曾预料的，也不是他们引起的。他们的反应通常会使事态恶化。其实受害的感觉和过激反应都是不必要的。如果先导小组意识到事情潜在的动因，他们就能采取更富有成效的策略。

与治理相关的问题不仅对先导小组至关重要，许多致力于规划企业使其更适应当今市场的经理们，也花了大量的时间研究这些问题。实际上，这个“先导小组”可能就是高管团队，他们正为这些规划问题绞尽脑汁呢。他们可能相信，更灵活和更具适应性的公司对于股东实现价值是非常关键的，而重新思考和重新设计治理体系可能就是建立这样的公司的基石。

“我们不是在消除组织中的控制，”汉诺瓦保险公司的前任总裁比尔·奥布莱恩说，“加强地方化旨在用增强的自我控制，取代由等级体系强加的控制。这一挑战远比单纯的下放权力让地方作决定要困难得多。”

“不能自我治理的人也是不能被治理的，”维萨国际的创始首席执行官迪伊·哈克说，“‘核心’（中央管理层）的作用是让公司的组成部分具有能动性。”就像奥布莱恩和其他的组织改革激进人士一样，哈克力图去弄清楚“一个建立在生物学意义上的组织而不是建立在机械学意义上的组织”会是什么样，并从中获得了灵感。他指出，这样的组织会最大限度地分配权力和职责，从而追求“无限的持久性、适应性和多样性”。

这些想法虽然激进，但已经证明是可行的，至少对有些组织是。汉诺瓦从1970年的一家名不见经传的资产和负债保险公司，一跃成为80年代行业中的佼佼者。哈克的思想是维萨“混序”（“由混乱中产生秩序”）治理体系的核心，许多人认为这是公司辉煌成功的关键。在90年代中期，壳牌石油借鉴了汉诺威进行的革新实验，通过成立各种“内部董事会”，将决策权（包括资本投资决策）下放到4个新成立的具有自主权的业务部门：上游操作（探测和生产），下游操作（分配、市场营销和销售），化学和“服务”（主要是IT-信息技术），在其后4年，公司的利润、规模和革新都获得了惊人发展。甚至一些军事机构，例如美国陆军，也在逐渐远离“只执行命令”的传统。从海湾战争开始，一种名为“方向性意图”的准则开始实行：指挥官建立有广泛目标的单元，这些单元拥有半自主权，他们不仅从中央指挥部获得信息，而且可以从相互沟通中获得同样多的信息。

不过这并不说明，让地方部门控制的治理体系良好运行是件易事。试图打破中央集权的努力以失败告终的组织多不胜数。试图将人们从一个老板的独断专行中解放出来的“矩阵型”组织，却常常将人们囿于两个或更多老板之间的境地。分散权力经常使没有足够业务能力的人获得决策权。作为授权对象的部门经理可能感到力不从心，但是又害怕暴露自己的信心不足，因此不愿求助于他人。而高级经理也陷入两难之中：他们必须对下属的工作成果负责，但又不敢轻易介入其工作，因为担心使大家觉得他们不信任地方部门管理者。不过，还是有极少数成功采用新式公司治理体系的案例，可供人们学习和研究。社会上有为数众多的新想法，以及几个新实践的有趣实例，但是，关于新理论和新实践之间的联系，却只是到现在才被阐述出来。而相比之下，现行的中央集权控制体系是花费了许多年才被人们理解并建立牢固地位的。哈克这位重新设计治理流程的有见识的实践者认为，我们正处于重塑工业化时代指令性控制管理体系的50年征程的起始阶段。

但这些并不意味着等级体制会消失。相反，如果等级体制有未来——这一点我们相信——那么首先就需要重新思考它之所以存在的根本原因。如管理理论家埃利奥特·雅克指出的那样，管理等级的基本作用在于区分不同时间范围的责任。根据对不同情况下的等级体系进行的大量分析，存在7个层次的“必不可少的组织结构”。最低层的机构应该关注3个月内的流程，而第7层，也就是最高层，应该着眼于20～50年的发展。很显然，大部分现代公司的等级体系管理结构与雅克的理论极少有相似之处。一般管理机构会大大多于7个层次，而最高层经理也常常执迷于非常短期的问题。要创建可行的新治理体系，就意味着我们需要重新思考等级体制，从而使这种体制在相互依存性和变革不断增加的世界中，更加有效地发挥作用。

治理问题的挑战对一线经理和网络领导者的含义，与对高级经理不同。对于先导小组的领导者来说，挑战体现在与现有管理体系的冲突，他们认为现有的管理体系束缚了自己的手脚。对于富于创新精神的高级领导者来说，挑战体现在如何有条不紊地将权力和责任分散下放。只有从这两个角度彻底理解治理挑战的动态结构，我们才能找到多种可行的、有杠杆效力的策略，让上述两组人员在相互依存性不断增加的世界中，更有效地分享权力。

我们认为，成功实现这一点的关键之一在于了解“设计和自然生成”之间的互动关系。高管责无旁贷地负有设计正式治理体系的责任。但是组织中的每一分子的表现，包括高管，也包括中层和地方部门管理者，都会影响治理流程的实际运作情况。更具灵活性的新的正式治理机制，很容易会被相反的日常组织惯例破坏。因此，有创新力的地方先导小组和有想象力的高层领导者应该是彼此的重要伙伴：一方凭借新的自我治理能力创造出新的实践惯例，而另一方则制定依赖于自治能力的新治理机制。设计过于僵硬的命令和控制结构的治理体系，就像一艘船舵设计很难操作的帆船。在一艘设计优秀的帆船上，船头和船尾的帆能够灵活地调整，从而使两者保持平衡。这样的船只需轻松地掌舵，就能如愿地驶达目的地。人和机械系统之间的互动使得控制更加灵活，这会导致全新的、自然生成型的航行策略。

治理

动词“govern”（治理）来源于希腊文的kubernán，意为“驾驶船只”。（“控制论”来源于同一词根。）其拉丁形式gubernare开始有“引导或统治”的含义（如“维持对帝国的控制”）。然后在工业革命时期，该词有了机械化的含义。人们开始谈到治理“机制”：规则、决定权、特权、回报和权力通道。

在公司等现代组织中，治理的定义通常与罗马人给它界定的一致：为引导和控制他人进行的权力分配。人们说“我指导你……”或“他控制我们能否做……”并且理解这些是有关治理系统的说法。

但是这不是唯一的定义。“指导”可以意为定向准备，如指明方向；“控制”可以意为调整，如调节速度或舵。很明显，取其中的哪个定义就在很大程度上说明了，我们是把“治理”看成让一部分人的意志强加在另一部分人身上，还是更接近它的希腊词根，即是一个不断引导和调整的过程。

我们使用治理的古老的含义，因为我们认为这是治理的根本内涵。一旦这点确定下来，引导和调整还有许多选择：集中权力可能在一些情况下适用，而分散权力可能在另一些情况下适用。

在公司里，正式的治理机制包括董事会、管理结构（如组织机构图上的各级责任机构）、奖励和激励策略，以及像内部董事会这样新发展起来的机制。这种正式的机制规定了何人有权力作出何种决定。

正如同没有目的地就没有必要驾船一样，如果组织没有目标和方向的意识（默认的或明确的），不考虑沿途状况的变化，治理就毫无意义可言。如果抛开组织的前进方向，而只讨论权力结构和控制是有弊无益的。这样做的结果是组织把控制本身作为组织目标的一部分了。

治理挑战背后的动态机制

治理的挑战产生于由3种内在制约因素导致的3种相互联系的负反馈过程。

通常，先导小组会在其自主权碰到冲突时面临这一挑战（图中B1环路）。这些小组在掌握了新的学习能力后，信心增强，有了扩展权力的意识的同时，其自我治理能力增强了。他们更加善于解决矛盾，更能彻底地贯彻其目标和愿景，而且能够更恰当地把握其在整个机构中的角色，更有能力实现既定的业务目标。所有这一切自然地会引导他们更自主地工作，更频繁地自己决定方向和成果。先导小组的人可能期望聘用自己的人员，制定自己的策略，寻找自己的商业机会，实施新流程，甚至可能自己作出资本投资决策。

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