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第六章 言行一致（第1页）

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第六章言行一致

一、挑战

毫无疑问，公司必须变革。高科技设备的制造商正面临客户越来越严重的抱怨。销售代表报了价，但中心办公室却不做后续工作。服务代表作出了承诺，但是后勤管理却说他们不能按此办理。甚至连一些长期的忠诚客户也转向了他们的竞争对手，因为那些竞争对手的跨部门团队协作似乎做得更顺畅一些。

总裁和他的高层管理队伍最终坐在了一起，深入探讨公司愿景。他们认识到整个公司存在着团队工作不善的问题。他们必须从高层开始，学会更好地协同工作，然后新的行为方式必须一级级在公司的等级结构中传递下去，否则公司就无法生存。据此他们制订了愿景宣言，并在一次有几百个高层管理者参加的公司会议上宣布了这一宣言。总裁站在台上，愿景宣言在他背后以巨幅字体骄傲地展示着。他说，从今以后，实地工作的人员将从中心得到支持，他们将不会受到层层约束。公司将从上层开始，走向跨功能团队协作的道路。然后他让大家提问题。

“我想这个愿景很不错，”一个销售人员在麦克风前紧张地说，“它指明了我想到的我们需要进行的变革。但是我对这个愿景和我过去观察到的高层管理队伍的行为之间的差距表示怀疑。”然后他又模仿军人的姿态，补充说：“也许甚至包括您自己的行为，先生；当然是尊敬地说。”

新总裁微笑着，他似乎发现了一些新东西。“你知道，你是对的。”他说，“这个问题存在于公司的最高层，我以前的做法可能直接违背了我们现在的倡议。但是我已经进行了深刻的反思，我认识到我必须改变。”他停顿了一下，“他们说你没法教会一条老狗新花样，而我就是条老狗。”他确实已经接近退休年龄。“但是我要比你们任何人都更努力地工作，我需要你们的帮助。”屋里人鸦雀无声，目瞪口呆地注视着他。

“我需要你们的帮助，”他再次开口，“如果你看到我的行为和我们的原则有所出入，就告诉我。但是不要在公开会议上，或者当着董事会让我难堪。”大家都大笑起来。“请在合适的场合把我叫到一边。我保证一定会听。”

现在能量终于爆发出来了。如果他能如此谦卑和富有灵活性，其他每个人也都能。想到他们终于可以讨论那些一直隐藏的问题了，人们开始交流。在其后的几年，公司经历了一个前所未有的增长和赢利时期。（他们一直坚持新的团队合作策略。现在，他们的公司是业内反应最快、质量最好的公司之一。）总裁退休时已经赢得了公司里所有人的尊敬。

当然发言本身是不够的。为了创造这种新的坦诚气氛，他必须帮助自己和所有人培养这种能力。这就是接受“言行一致”的挑战所要做到的事情。

“言行一致”的挑战首先在组织学习学会成员公司的一些高层管理者进行的研究中提出。这些高层管理者都在自己的角色困境中奋争：一方面他们要直接负责组织的绩效和战略，另一方面又要让全组织的人员对变革和新经营方式负责。

最后，他们总结出两者是联系在一起的：虽然每个人都必须在行为和思想方面作好变革准备，但是需要经理创造促使这种变革发生的条件。如果经理们信念模糊，行为不真诚，那么就不会赢得多少信任，也不会产生引向真正变革的思考。

有趣的是，我们研究组中的一线领导者基本上不考虑“言行一致”这一挑战。他们已经太习惯于老板的行为与其宣称的观念之间的不匹配。在他们眼里，这不是“挑战”，而是通常的做法罢了。“言行一致”这一挑战就是在这种满足、放弃和理所当然的政治游戏的掩盖下，长期隐伏了下来。

尽管如此，老板的行为与其宣称的观念之间的不匹配，还是关系重大。对三种领导者来说都是这样，包括内部网络领导者：他们没有正式权力，所以唯一的权威就是来自个人的可信度。对一线领导者尤其如此，他们不仅必须面对时间、帮助和相关事情的压力，而且他们的手下人还期望他们作出表率。人们不期望完美，但他们在乎真诚和开放的态度。如果一个基层老板从开放询问风格转变成独裁行为，其影响会持续好几个月。“项目经理又冲我们发火了，”一个小组成员说，“他说我们都在为部门失败的原因找借口。这是我们团队士气最低的时候。他后来道歉了。但是这种事情不断重复。他先把我们当作替罪羊，然后在一周后道一次歉。这样反复了三次后，我当着大家的面开了个玩笑。我说：‘我什么时候才能开始相信你呢？’”

现在许多机构中弥漫的不信任气氛，使得这些工作更加困难。致力于改革的经理们不得不准备好，要接受无数的嘲讽。造成这种情况的部分原因在于，许多公司一再裁员，留下了不可避免的恐惧后遗症。而且似乎所有人都经历过肤浅的管理时尚。有句老话说：“每一个冷嘲热讽者背后都有一个受伤的理想主义者。”在美国，冷嘲热讽已经成了“公司习俗”的一部分。例如，斯科特·亚当的《迪尔伯特》卡通漫画的流行就证明了这一点，《迪尔伯特》常常讽刺那些不断地推出些管理新设想，但却不期望有人真正去实行的经理。

“言行不一”这一挑战要比通常显示的更复杂。很容易将冷嘲热讽归咎于管理者的虚伪，但是其根源却在于工业时代组织中根深蒂固的理念。“关注客户对我来说并不是一个新概念，”一个中层经理对我们说，“我一直都知道我的客户是谁，那就是我的老板。只要我能使老板满意，其他事情就一切顺利。所以我的注意力就放在老板那里。”这些理念只有通过反思、试验和示范才能逐渐改变。

在一个盛行这种理念的系统中工作，是很难改变这种理念的；但是在一个正在变革的组织中，旧的理念就不再可行了。前进的唯一办法就是前进，同时要清楚地认识到变革的动态因素和自己的战略。

“言行不一”背后的动态因素

该挑战通过两个相互联系的负反馈过程展现，其中一个过程对于变革行动的参与者来说相对明显，而另一个就比较微妙。两者都可能在变革初期出现，为变革行动的展开造成很大的阻力。但是这两个过程在需要信任和反思氛围的变革行动整个周期中继续存在。

一旦变革行动的气势显露出来，人们就开始意识到这次可能真有变动了，他们开始询问：“这些人是真的投入吗？”人们需要知道发起变革的人是否值得信任，尤其是当这些人握有权力时。只有需要更高程度的信任时，信任差距才会出现。例如当变革行动“携带着风险”，会促使人们非常关注——他们对管理层能信任到什么程度。

根据这个定义，信任度很低的工作环境未必就会出现信任差距。在很多工作情况中，怀疑度很高，信任度很低，不过人们自己清楚这一点。而且完成工作所要求的信任度也很低，可能正好与现有的信任度相当。但是，在人们开始变革行动后，变革不仅要求个人改变，而且要求系统变革，所需的信任度增加了，以前理所当然的低信任度突然变成了问题。现在那些提倡和主持改革的人必须对自己的行为会受到评判，有所准备。如果出现了信任差距，改革倡导者们将被认为是“言行不一”。这会降低改革的可信度，并使他人感到在冒风险：他们要不要放弃改革努力，要不要带着戒心去做。与此相反，如果大家认为倡导者是可信的、真实的，改革的信任度就会提高。确实是这样，在许多改革的早期阶段，在还没有取得任何可见的商业效益前，倡导者的可信度是改革可信度的主要来源。

如左图所示，影响深远的变革行动需要信任和个人反思，这两者导致了两个互相联系的负反馈过程。在环路图B1中，除非人们能相信主导改革的经理，否则他们会感到很无助。如果管理层的观念和目标不清晰、不可靠，就会出现“信任差距”导致改革行动的低信任度。同时（环路图B2），信任差距又会生成“反思差距”：缺乏反思和深度对话的安全性，人们永远也不会搞清楚他们的观念和目标，也就不会对改革有真正的热情和投入。

这一挑战背后的制约因素是管理层目标和价值的清晰度和可信度。如果人们相信领导者能支持新观念和新的行动，他们就会更愿意投入时间和努力，并承受风险。很显然，这是一个相当主观的评判。有时候一线领导者真正相信他们所倡导的观念，但是他们还是被认为缺乏可信度。这些看法可能不公平，但是根据我们的经验，这些看法通常有一定的基础。这就是为什么有效的变革倡导者，通常都有亲密的合作伙伴。他们可以互相帮助，克服自己身上影响可信度的缺点。

信任差距还有一个更微妙的影响。人们如果能投入改革行动，就需要对自己的价值和目标有相对清晰的认识。实际上，变革行动要求越来越多的个人反思，如同要求更高的信任度一样。这意味着，如果人们没有进行更多的反思，“反思差距”就会出现。反思差距会限制真正的热情和投入（如环路图B2所示）。

而反过来，加深反思取决于信任。这在工作环境中尤其如此，因为大部分重要的反思都是公开进行的。熟人之间的理解会缓解压力，但是无助于提高集体的能力。只有当我们可以安全地把自己的反思公布于众，才可能发现反思结果可能不被认可。那时我们会发现：“噢，可能不只是他们的问题，我的推理也可能有缺陷。”但是，要能进行这种反思性交流和对话，就需要感到安全。而这种心理安全感，反过来又受大家认为的管理层的“言行一致”程度的影响。在充斥着虚伪观念和低忠诚度的组织内，不会有反思的安全性。信任差距影响着反思差距。管理者明确个人价值和目标的真正努力，会有利于创造更广泛的个人反思和真诚对话的环境。

提出这种挑战的高层管理人员，惊讶地发现管理层行为会微妙地鼓励或打击反思。一位总裁评论说：“改革要求人们审视自身的程度，要远远高于他们审视外部世界的程度。如果环境中充满了权力游戏和政治角力，那么就缺乏安全感。而如果各个层次的人都不这么做，那我们就无法建立个人和组织目标的高度协同。”

实际上，信任和反思之间的相互作用发生在组织的许多层次。一线经理通过自己的明确性和可信度，创造一个局部的安全环境。高层管理队伍可以通过他们的行为传达的信号，日积月累地影响整个组织的反思气氛。如果高层管理队伍能够一致努力，不断地探索自己的观念和目标，正视自己行为中的缺陷，那么组织的信任和反思程度会得到长期不断地提高。

信任别人的反思能力对许多经理来说是个新课题。例如，一个大炼油厂的操作员提出，如果给她机会，她相信自己能解决一些具体的技术问题。

“我让她负责这个项目，在几天内提出解决方案，6～8周实施她的解决办法。有好几次我到工地去时，都发现她坐在一道砖砌的水泥墙上，一动不动。我自己暗想，‘该死的，她怎么还坐在砖墙上。她干什么呢？’她在思考问题。我不得不强迫自己说，‘我愿意允许你这么做。’

“最后我给了她所有的荣誉。因为她想出了一个流程，从此我再也没有损失过一桶油！她所做的是非常非常聪明的：用一个简单步骤绕过那个产生问题的处理器。她当时下定了决心，让自己的项目不被撤销。”

人们只是了解自己的价值和目标还是不够的，许多人从来没有把个人抱负与自己的工作环境联系起来。重点是鼓励大家对工作进行深刻反思，只有这样大家才能将自己的个人目标与组织的价值和目标协调起来。只有到那个时候，反思才能导致忠诚的投入。

谁知道组织成员有多少反思天才没有应用到工作上？不论对他们个人，还是对组织来说，这都是一个巨大的损失。这可能也是大部分变革行动停留在表面，深度改革很少出现的一个主要原因。

最后一个重点是，要认识到对工作进行反思的观念对于大部分工作环境中的大部分人来说，都是非常陌生的。大多数人的职业生涯中，没有人要求他们要具有这种“价值观”。如一个高层管理者所说：“在传统的工作环境中，你需要了解工作，需要了解企业的经营目标，需要了解所处的政治环境，但是你真的不需要了解自己的主张和你代表什么。在我们正创造的这种新型组织中，‘了解你代表什么’是关键的第一步，以此来确定你和老板及下属之间的关系，明确你对工作的概念，以及你在企业环境中的角色。”

应对“言行一致”挑战的策略

阐述这一挑战的管理精英们认为，迎接“言行一致”的挑战最关键的一点是管理层价值观和目标的明确性和可信度。

■在组织“生活质量”方面制定可信的公开目标和价值观。人们不再会为了收回投资成本和提高生产力这些单纯的目标卖命。壳牌石油公司的前任规划协调人德赫斯说：“组织归根结底是人类社区，它会对人们生活赋予意义，也可以显得毫无意义。”与此类似，野中郁次郎写道：“组织不是机器，而是一个活的有机体，很像一个人，组织会有对自己的身份和目标有集体的认识……对公司的主张有共同的理解。”制定最可信的观念意味着学习倾听组织整体中蕴藏的抱负。

参见第351页“探询重大问题”和第364页“通过对话交谈制定战略”。

■通过行动展示，而不是宣传说教来建立组织价值和目标的可信度。换句话说，这项挑战是特别针对那些支持重大改革的管理者而言的：不管你喜欢不喜欢，你现在住在一个“玻璃屋”中了。你言行的不一致从来没有如此透明过。你的下属会公开批评和评估你的行为，不是因为他们怀有恶意，或是出于讥讽，而是因为他们的生存取决于此。因为你和其他人已经明显地改变了“公司游戏规则”，人们必须自己检验这些规则的有效程度，特别是在压力很大的紧张时刻。

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