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第六章 打造最幸福的公司（第2页）

授权于大众的第一步就是要保证人们能够安全地发表意见。俗话说“枪打出头鸟”，就是警示人们不要随便发表评论。

正是出于这个原因、我们才尽可能削弱经理的权力。他们拥有的正式授权越少，就越难利用萝卜加大棒的政策辖制团队，这个团队的创新范围便会越广阔。

消除地位象征

我们讨论过，在谷歌，经理不能独自做出聘用决定，而在接下来的章节中，我将分享我们也不允许经理未经共同决策便做出薪酬和升职决定。然而，想要创造出授权于员工的环境，使员工有主人翁的感受，像主人翁一样行动，单单在招聘和升职管理上采用创新的方法是不够的。为了减轻人类内在寻求等级划分的倾向，我们尝试消除显示权力和地位的象征符号。比如，出于实际考虑，我们在谷歌只有4个明确的级别划分：普通员工（独立贡献者）、经理、主管（多位经理的经理）和高管。此外对技术员工还有一条平行的职业轨迹，他们整个职业生涯一直保持着独立贡献者的身份。在这些层级上的提升代表个人在洞察力、影响力和领导力方面的作用。人们当然关心升职的问题，而且升职为主管和高管是非常重大的事情。

公司规模比较小的时候，我们对两种级别的主管做了区分，级别较低的主管称作主管——技术类，级别较高的主管称作技术主管。我们发现，尽管只是头衔文字顺序的细微区别，也使人们对两种级别的不同有了固定认识，于是我们取消了这种区别。

随着公司的逐步壮大，要坚守信息透明的信条越来越难。我们曾经完全禁止使用的一些头衔又开始在公司里出现，比如包含“全球”或“战略”之类的头衔。我们禁止使用“全球”，是因为这是一个不证自明且有些虚浮的称号。除非明确说某项工作并非全球化的，难道不是每项工作都是全球化的吗？“战略”也同样有些虚浮。孙子是一位战略家，亚历山大大帝也是一位战略家。我有很多年一直被称作所谓的战略顾问，我敢说在一个头衔里加入“战略”一词是吸引应聘者的好办法，但是对工作的性质不会有什么改变。我们在招聘的时候特别注意头衔的监管，但是无法持续清理雇员信息库，管理员工加入团队之后给自己命名的头衔（在谷歌，你可以自己选择头衔）。我们只是希望通过努力将头衔的影响力降到比在其他地方更低。

我们在第四章提及的捷波朗公司的兰迪·纳福利克给我讲述了他是如何将降低头衔关注度的实践影响到其他公司的。他对我说，这种做法并非适用于所有人：“在谷歌，领导地位与头衔并不画等号。我经常给表现最好的一些员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。久而久之，将这些领导者安排到人员管理的岗位上就变成了非常简单的工作，因为他们已经完全学会了如何激发领导力、激励追随者，以及促成同事之间做出决定。我在捷波朗从另外一家科技公司聘用一位人力资源商业合伙人的时候也尝试了类似的方式。我向他解释，头衔应该附属于领导力。最初几周他一直因为这件事耿耿于怀，他问：‘如果没有头衔，我怎么安排他们工作？’他在公司里熬了不到6个月。”

此外，我们还消除了其他象征或强化等级划分的方面：我们最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的。我们没有高管餐厅、停车位或补贴。我们在2011年引入了一项递延酬劳项目（谷歌管理投资基金），谷歌人可以将富余的钱投给我们的金融财务部，当时我们决定不仅允许高管参与，而且让所有人都可以参与，这与大多数公司的做法都不相同。在欧洲，通常高管可以拿到车辆津贴，我们则为所有员工发放，同时还会控制最高级别高管的福利水平，确保公平。有些人因此抱怨，但是在我们看来，使福利惠及所有人比遵从行业惯例更重要。

如果你想要建立没有等级划分的工作环境，就需要时刻把公司的价值观放在醒目的位置，否则，人的本性就会不可避免地显露出来。象征符号和故事很重要。曾任杰拉尔德·福特总统新闻秘书的罗恩·内森分享了一个有关他的上司领导方式的故事：“他养了一只狗，名叫自由。自由在总统办公室地毯上方便了一下，有一位海军服务人员立刻冲上前去清理。福特说，‘我来清理。让开，我来清理。自己的狗要自己管，不应该让别人收拾’。”

这个故事之所以如此令人动容，是因为美国权力最大的一个人不仅明白自己的个人责任，而且还能领会亲身践行的象征意义。

这也是帕特里克·皮切特上班时身穿牛仔裤、背着橙色背包而不是西装、公文包的意义所在（见图6-1）。是的，他是谷歌的首席财务官，工作繁杂，要平衡谷歌对“登月计划”（谷歌内部对GoogleX的叫法，但也包含部分GoogleX之外的重大项目）的巨大抱负，确保公司的财务状况得到良好的管理。但是同时他又平易近人、热心肠，管理也人性化。当他骑着自行车在我们的园区内飞驰而过时，他向谷歌人展示出，即使我们最高级别的高管也是普通人。

图6-1帕特里克（左）和我骑着他的一辆自行车

感谢布雷特·克罗斯比拍摄此照片

依靠数据做决策

除了将权力所带来的地位象征和矫揉造作最小化之外，我还会依据数据做决策。奥米德·科德斯塔尼在来谷歌之前供职于网景公司。奥米德自己是这样说的：“网景公司传奇首席执行官吉姆·巴克斯代尔在一次管理会议上说，‘如果你掌握了事实，拿出来，我们会采用。但是如果你只是有想法，那还是用我的吧’。”

巴克斯代尔做此评述的语气既有趣又有些专横，但由此可以窥见大多数成功管理者的思维方式。毕竟，他们能够成为管理者是因为已经证明了自己的判断力（希望如此），那么我们为什么不依靠他们的判断呢？

同时，巴克斯代尔的话也强调了我们每个个体都掌握着很多机会。依靠数据——真的，要期望每一段对话都以数据为根基——颠覆了传统管理者的角色。管理者从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决策都依据最有用的事实做出。从某种意义上讲，每一次会议都好似黑格尔辩证法，会议主持人宣布主题，参会人提出反对意见，驳斥观点，质疑实例，并检验最终的决定是否正确。结果将是一个综合体，相比独断专行的公告，这样做更能接近真实。谷歌坚持的核心准则中一直都有一条：“不要耍政治手腕。用数据说话”。

正如哈尔·瓦里安对我说过的：“依靠数据可以帮助所有人摆脱困境。高管不应把时间浪费在争论某个广告背景用黄色好还是蓝色好，只需做一次实验。这样管理层就能得到解放，他们只需操心那些难以量化的事情，这样通常能够更好地利用他们的时间。”

我们利用数据（证据）规避流言、偏见和旧式的刚愎自用。其中一种方法就是打破流言。［在此要对亚当·萨维奇和杰米·海尼曼主持的一档极好的电视节目《流言终结者》（MythBusters）说声抱歉，他们在节目中这样测试一些流行文化见解是否真实：“存在从恶魔岛监狱中逃脱的可能性吗？”答案是存在。“如果正在下雨，奔跑或步行，哪一种会湿得更厉害？”答案是步行。］我们受这档电视节目的启发，开始尝试在公司内部测试一些流言，并尽我们所能揭穿流言。

人们会针对组织内部各种事情如何运作做各种假设——实际上只是猜测。这些猜测多数都是源自样本偏差。有关样本偏差教科书级的案例就是亚伯拉罕·沃尔德在二战时期的一项研究。匈牙利数学家沃尔德是统计研究小组成员，该小组位于哥伦比亚大学，在二战期间接受美国政府安排的统计任务。当时军方向他咨询如何提高轰炸机的存活率。沃尔德分析了完成轰炸任务返航的飞机机体上弹孔的分布，以此确定机体需加强装甲的位置。根据美国国家二战博物馆提供的资料，他当时制作的图解如图6-2，右侧飞机机体上的暗色区域是弹孔最多的区域。

图6-2沃尔德的轰炸机损伤图解

沃尔德的总结与人们的直觉恰恰相反，他认为驾驶舱和尾翼部分需要最大限度的加固。

他看过的样本只包括那些幸存的轰炸机，这些飞机的机翼、机头和机身被击穿。沃尔德意识到自己看到的是一个偏差样本：被击中驾驶舱和尾翼的飞机根本不可能返航，因此恰恰是这些部位最需要防弹加固。

样本偏差令我们非常苦恼。比如，我们在2010年的年度员工调查中发现，很多技术人员认为谷歌没有对表现差的员工采取足够果决的行动。实际情况是，在一个10个人的团队中，9个人都盯着同一个表现不尽如人意的人，并依此认为没有人采取任何措施帮助他们或解雇他们。他们没有看到其他类似规模的5个团队中没有一个表现差的，也没有意识到管理者和人力运营部的人早就了解了实际情况并在幕后处理了这些问题。这属于一种典型的样本偏差——某人依据偶然间观察到的缺陷小样本得出了结论。在这个案例中，因为要尊重工作遇到困境的员工的隐私，我们并没有公开所发生的事情，而是表明了立场，告诉谷歌人，我们一直在幕后解决这个问题。我们还会将全体谷歌人的真实数据融入绩效管理相关的培训材料和演讲中。

结果，技术人员在这个问题上的态度大幅改善，针对“在我们的工作团队中，我们能够有效处理表现差的成员”这一问题的评分比以往高出23分（满分100分）。甚至还有更好的现象，谷歌人开始彼此解释这种动态机制。最近有一封邮件讨论，一名谷歌人发现一个工作偷懒、表现很差的员工，但是这个问题却没有得到解决，他因此感到非常沮丧。另外一名谷歌人插话解释道，这个偷懒的人可能已经引起了注意，但可能是那些“律师猫”不准人力运营部的人与所有人分享细节。事实确实如此！

升职是另外一个常常引发流言的因素。我们在谷歌通过电子邮件宣布升职消息，邮件中会列出升职人的姓名和个人简介。但是我们的公司规模太大，员工不可能了解每个人，因此谷歌人浏览升职名单的时候，很自然地会去寻找他们认识的人，祝贺他们升迁。但与此同时，他们在潜意识中还会做一些假设。“我注意到萨利升职了，但是戴维却没有，肯定是因为萨利为首席财务官工作。”“哇，看看吧，安卓团队所有人都升职了……但是我几乎没有见过基础架构（数据中心）的人升职。我猜公司只关心面向用户的事情。”比较典型的推断认为：项目上需要有高层人员才能得到升职，因为一般认为他们的意见更有分量；在“更性感”的产品领域工作有利于升职；一次负面的评价会影响升职；总部的项目更容易引人注目，因此在这些项目上工作得到升职的机会也更多。诸如此类的推断还有很多。每年我们对谷歌人做调研的时候，他们都表示升职流程不公平，因为很多特定部门、项目或工作会得到优待。

如果这些推断是对的，那么他们的担忧也就合情合理，但实际上这些推断并不正确。

如果谷歌人能花时间来人力运营部确认自己的观察结果，我们就会带他们翻看数据，但是大多数谷歌人并没有问询，我们也不可能有时间回答所有问题。我们不断有新员工加入，他们也会得出同样的错误结论，甚至有一定经验的谷歌人也对我们的保证持一定的怀疑态度（或许是善意的）。毕竟，人力资源团队不就是为管理层服务的吗？他们不是总想要普通员工噤声吗？

搜索一下布莱恩·王和詹尼特·赵这两个名字。布莱恩带领的团队负责跟踪和评估我们的整个招聘流程，不过几年前他曾是我们人力分析（PeopleAnalytics）团队的一员，负责确保我们做出的判断是依据事实的。詹尼特是我们的一位副总裁，负责我们主要产品领域——比如搜索、广告、数据中心和Gmail——所有与人相关的问题。他们认为，更为长效的方法是将升职相关的数据与谷歌人分享。他们对数据进行了处理，组织了一系列的讨论，录了视频，以便后来入职的员工观看，还建立起一个网站分享所有数据。结果显示：

●与高层人员同组工作对升职只有很小的影响。所有提名升职的人中有51%得到了升职，而那些与高层人员同组工作的人，其比例为54%。稍微高一点，但高得并不多。

●产品领域与升职无关。偶尔某一年在不同产品领域会有几个百分点的差别，但是整体说来，不管你做哪一方面的产品，升职的概率都差不多。

●不好的反馈意见并不会影响你。事实上，得以升职的人中几乎每一位的升职评审材料都有一些建设性的反馈意见。导致某人失去升职机会的原因在于一些严重的错误，比如组织混乱或经常编出错误代码。明显的信息缺失则是另外一项警示信号。升职信息包中如果没有建设性的反馈意见，在评审委员会看来实际上是一种警示信号。升职候选人不应畏惧征求并接受不那么闪耀的反馈意见，因为这些意见不仅不会带来损害，反而会提供明确的指导，说明你在哪些方面需要提高。当你向人们展示真实情况时，他们会想要变得更好。

●你所在项目的地理位置并不会影响你是否升职。比如，我们山景城总部的升职率和其他地区基本相同。

这个网站会定期更新，放上最新的数据信息和经过要求进行的新分析。这个过程需要做大量的工作，但是对于证明我们的升职过程不存在偏见至关重要。反复宣传我们的升职流程可行有效会更加简单，但是利用事实说话，让所有人都能随意获取这些数据，这样一劳永逸地消除流言能更好地解决问题。

我们会频繁地做自我检查，查验谷歌的产品，确保我们的决定是以事实为依据的。我们希望推广好主意，淘汰坏主意，这样也使我们有更多空间自由地尝试更有前景的一些想法。比如在2010年，我们对谷歌搜索做了516项改进。其中一项重要的改进是一种称作“咖啡因”（Caffeine）的代码，它使我们的搜索结果“新鲜度”比以前提高了50%。谷歌搜索并不是每一次输入问题之后都进行全网搜索。我们做了预先搜索，根据网站和网页的相关性、质量等方面做有限性排序，而后对这些网站做出索引，这样一来搜索的问题几乎即刻就能得到答案。咖啡因代码的使用意味着我们的搜索速度提高了50%。甫一推出，它就实现了每秒同时处理数十万网页。如果打印出来，每秒输出的纸能堆起3英里（约4.8千米）高。

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