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第六章 打造最幸福的公司（第1页）

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第六章打造最幸福的公司

我们一直都担忧公司文化，但是公司大的好处在于，我们可以进行成百次的实验，探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。

拉斯洛·博克

谷歌人力运营副总裁

你的经理信任你吗？我敢保证你的经理在你走进办公室的时候不会把自己的珠宝首饰藏起来。但是如果你认为自己应该得到升职的时候，你可以自己决定吗？如果你想每周用一天的时间去做一个编外项目或是为其他员工组织演讲，同时你也有办法把分内工作做好，你的想法能够实现吗？你可以决定请病假的天数吗？

同样重要的是，你信任你的经理吗？他会支持你，为你争取权利，帮助你完成工作吗？如果你想换一份工作，你能与他交流此事吗？

能做到上述几点的经理我们都喜欢，但只有少数人才能如此幸运。在谷歌，我们对管理人员一直保持着深深的怀疑态度。很多工程师都是这么想的：经理都是“呆伯特”（漫画中身居斗室的职场圈里的平庸之辈）式的人物，最多也只能保护员工免受见识浅薄的高层领导掣肘，让员工做些实事。

但是我们的氧气项目（ProjectOxygen）——我们将在第八章详述——显示，经理其实做了很多好事。原来我们并不是对经理本身持怀疑态度，而是对权力以及以往经历中经理滥用职权心存深深的怀疑。

传统意义上的经理控制着你的薪水、升迁、工作量、岗位调配以及是否能有一份工作，他们的权力甚至触及你的夜生活和周末。尽管经理不一定会滥用这些权力，但是滥用的可能性依然存在。我们对恶霸老板的焦虑体现在影视、书籍等作品中，从《办公室》（TheOffice）中的迈克尔·斯科特到最近大量涌现的《论浑人》（NoA**holeRule）、《浑蛋先得手》（A**holesFinishFirst）一类书籍，不一而足（前一本教我们如何应对浑蛋，后一本教我们如何成为浑蛋——省略的星号是我加的，毕竟本书是一本老少咸宜的书）。

我在通用电气工作的时候认识一位高管，我们就叫她艾伦吧。艾伦在通用电气晋升很快，坐上了高管的位置。有一天早晨，艾伦匆匆走进办公室，在秘书的桌子上丢下一个纸袋子。“丽莎，能帮我往我的医生那里跑一趟吗？我得把大便样本送给他。”袋子里装的是艾伦早晨的“成果”，还热乎着呢。

艾伦不认为自己做的有什么错。她是一名高管，工作繁忙，由秘书去送排泄物可以使她的工作更有效率。

你或许听过“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”这句话。1887年，阿克顿勋爵写下下面这段话，对领导权做出了深刻的剖析。这段话出自他与历史学家、英格兰教堂主教曼德尔·克莱顿的辩论，当时克莱顿正在撰写宗教法庭史，在某种程度上要为教皇和国王开脱罪责。阿克顿做了一段并不广为人知但更有力度的辩论：

你认为我们应该用与对待常人不同的标准来评判教皇和国王，心怀善意地假设，认定他们不会犯错，此点我不敢苟同。如果要做假设，也应该认为掌握权力的人是恶的，权力越大，恶念越深……伟人多数是恶人，即便他们不滥用权力，而只是施加影响力；如果你再考虑到权力带来腐败的可能性或必然性，他们的恶会更甚。官方宣扬掌权者的圣洁无瑕是世上最无耻的异端邪说。这样做无异于……本末倒置。

阿克顿并非仅从学术角度表达了对权力带来腐败的一些观察见解，他是在大声疾呼，掌权者应具有比普通人更高的道德标准。

在此背景之下，艾伦的行为就不那么奇怪了。毕竟，她难道不是通过努力地工作，做出了牺牲才坐上高管的位置吗？她这么忙，如果秘书能够帮她节省哪怕15分钟的时间，对通用电气也是有益的，因为艾伦可以将宝贵的时间用于为股东创造更多的价值，对吧？如果说要秘书帮忙的事情从工作事务变成私事呢？嗯，艾伦不也经常利用私人时间为通用电气工作吗？帮她处理私事与帮助她处理工作事务也没什么不同，对吧？

错。经理并非坏人。但是我们每个人都可能为贪图便利或为享受权利带来的小刺激而滥用权力。

与此同时，创造等级制度的责任并非全在经理，员工也经常创造自己的等级制度。

我们在谷歌面临的挑战中有一点是我们希望谷歌人像主人翁一样，而不是像雇员一样去体会、思考和行动。人类总是倾向于遵从权威，寻求等级划分，关注局部利益。回想一下你参加过的会议，我敢打赌，级别最高的那个人总是坐在会议桌的上首。是因为他们匆匆地从一间办公室冲到另一间办公室，抢先来到会议室，才占到这个最好的位置吗？

下次仔细观察一下，随着参会者陆续到场，他们会刻意将上首的座位空着。此种现象证明了我们一些不自觉的微妙举动创造了等级制度。没有指示，没有讨论，甚至没有有意识的思考，我们就会为“上级”留出位置。

甚至在谷歌我也能看到这种现象，只不过有些许变化。我们最高层的一些领导者对这种现象也非常熟悉，并尝试打破这种状态，选择坐到会议桌某一侧的中间。我们的法律总顾问肯特·沃克就经常这么做。“从某种意义上讲，此举在于建立‘亚瑟王的圆桌’似的动态平衡——等级概念较模糊，更能吸引人们彼此交流，而不是逐个与我进行往复交流。”（尽管肯特也坦诚地承认这种做法也有其实际意义：“出现这种现象有一部分原因是我在白板上贴出了会议议程，由我坐在中心位置有利于我保持专注。”）

但是经过几次会议之后，人们又会习惯性地将那个位置空出来。

人类极其善于遵守规矩。2007年之前，谷歌的招聘政策是“聘用尽可能多的聪明人”。2007年，我们开始有了招聘预算制度，因为我们聘用的人数已经难以消化。如今每个团队每年的招聘人数都有了限制。因为工作岗位成了稀缺资源，所以需要有所保留，谷歌职位从原本的富足心态转变为当时的紧缺状态，谷歌人调整之迅速令我震惊。职位空缺的时间比以往更长，因为各个团队要确保他们聘用的是最优秀的人。内部调岗变得更加困难，因为他们需要腾出一个空岗位。

现在的状况好了一些。我们改变了一些规则，解决了一些挑战，以便在必要时某些团队可以适当超支，比如，如果谷歌人想从另外一个团队换岗。多数部门领导还会预留一部分预算，这样就能随时为非同寻常的应聘者留出空间。但是当时最令我震惊的是，即便在这样一家给员工如此多自由的公司，一个简单规则的推出竟然也对员工行为造成了如此巨大的改变。

最优秀的谷歌人会有自己的判断，在合情合理的时候打破规则。举一个简单的例子，我们规定谷歌人每月只能带两位客人来我们的餐厅。如果某人偶尔带上父母和孩子来也没问题，他们偶尔一起享受一段快乐的经历比遵从规则要更好。

现在说到预算的问题就好像有些不同了。设定预算的目的在于使用资金要控制在预算内，但是在谷歌总要为真正非凡的人留出空间，即便超出预算也在所不惜。然而我们很多人内心固化了对规范的尊重，感觉超预算好似革命性的大事。

20世纪60年代，斯坦利·米尔格拉姆于耶鲁大学做的一系列饱受争议的实验也证明了同样的道理，只不过他的实验更极端。米尔格拉姆当时正在探寻一个问题：为什么会发生大屠杀？为什么数百万人被屠杀，整个社会对此并没有表现出怨恨，而是或消极或积极地支持这种行径？人类难道如此容易受权威左右，甚至能做出极度有违人性的事情？

他的实验是以记忆实验的形式展开的，实验对象被要求对隐藏的“学习者”进行电击，以惩罚学习者未能记住所学的单词。学习者每失败一次，实验对象就被要求扳动开关，将电压提升15伏，电压强度从15伏到420伏，还有最后两挡标着×××，分别对应435伏和450伏。电压每提升一次，实验对象就会听到学习者喊叫的声音，到后来喊叫声变为尖叫声。300伏时，学习者开始撞墙，诉说心脏难受。升到315伏之后，学习者会陷入沉默。如果实验对象拒绝继续扳动开关或将电压调到450伏——在几次实验中，电压会调高三倍——实验将结束。要知道，电击30次才能达到这么高的电压。

在米尔格拉姆的第一次实验中，40名男子作为实验对象。其中26人一直将电压调高到450伏。21次电击之后，学习者陷入彻底的沉默。然而，仍然有65%的参与者按照指令行事，即使在学习者完全没有任何反应之后，依然实施了9次电击。没有一直做到最后的14名实验对象中，也没有一个要求中途停止实验，甚至没有一个人未请求许可便去检查受害者的状况。（在此有一个关键的事实需要说明，就是没有人真的受到电击。扳动的开关没有任何效果，尖叫都是预先录下来的。）经理都倾向于累积和运用权力，员工都倾向于服从命令。

不可否认的是，我们很多人都同时扮演着经理和员工两个角色。我们都遇到过控制欲很强的经理，也遇到过不服从管理的员工，这样的挫败感我们每个人都曾有过。

这时你或许会想，哇，突然有种暗无天日的感觉。

还有希望。

“你的经理信任你吗？”这是一个非常深刻的问题。

如果你相信人性本善，如果你所在的组织能够很好地完成招聘工作，给员工以自由，就没有什么好担心的。

要记住“极乐空间”（asylum）的本意为“避难之所”（aplaceofrefuge）。人们对工作环境心存崇高的渴望，希望这里能成为一个避难之所，人们在这里可以自由地创造、塑造和成长。为什么不让人们自己来经营这个极乐空间呢？

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