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第四章 缺乏帮助教练和支持（第5页）

一天晚上，克里斯·阿吉里斯前来造访，终于使我们有了突破性的进展。当时我们正在研究一位客户的案例，这位客户属于那类让鲍勃觉得非常棘手的人：一位蛮横无理、嗓门很大、爱发号施令的经理。克里斯听完我们的讲述之后，沉思了片刻，说：“你们知道，圣彼得曾说过：‘我要在这块岩石上，建造一座教堂。’在某一点上，你们必须要对自己说：‘在这些防卫障碍上，我要建立自己的事业。’”换句话说，我们永远也达不到完美的境界，不可能自然而然地驾驭所有局势。我们不得不接受自己不完美的个性，然后不断学习。认识到这一点，我顿时觉得轻松了许多，思想的禁锢被打开了。

顺泥潭寻根溯源

戴安娜：我们继续请外面的人来帮助分析我们自己的互动状态。一天晚上，系统心理学家戴维·坎特应邀与我们座谈。鲍勃又讲述了一个案例，有关一个团队的困境。一线经理在那里一遍又一遍地解释，而其他人则沉默不语，毫无反应。鲍勃实在不知道该如何才能打破这种僵局。再次温习我们自己中间出现的僵局场面的录音后，我强烈要求他多参与，而鲍勃却一副漠然的表情，好像根本不知道该如何理解我刚才说的话。

关于戴维·坎特工作的详情，参见第497页。

这时候，戴维说：“鲍勃，这让你联想到什么了？”

鲍勃的回答使我对他的印象产生了从未有过的根本性改变，我和他纷争已久的关系发生了巨大的转变。他讲述了小学三年级时的一个故事。他父亲送给他一副棒球手套。“样式很老，上面没有口袋，就是一块皮子简单拼成的。”他说，“但是那是爸爸用过的，所以我感到很骄傲。我把手套带到学校，在操场上，一个爱以强凌弱的同学走过来，冲我说：‘把手套给我看看。’”鲍勃把手套递给他。那个同学开始嘲笑手套，说它有多么恶心，鲍勃觉得很伤心。那个同学竟然拒绝还回手套。鲍勃回家把这件事告诉了父亲。但他父亲没有给他安慰和帮助，而是说：“你现在就回操场去，找那个同学，勇敢地面对他，把手套要回来。”

我突然感到一阵惊颤，我意识到自己在鲍勃印象里肯定像一场最糟糕的噩梦。我一次次地试图帮助我的这位同事和朋友，给他提意见，而实际上我对他所做的事情是再糟糕不过了。我意识到我不应该要求鲍勃成为戴安娜，我应该学会如何帮助他进步。

鲍勃：同样，我也应该意识到，戴安娜固执己见或看上去确信无疑的时候，往往是她内心感到最容易受伤害、最无助的时候。但认识到这一点并不容易，至少对于我来说是这样。但我已经开始训练自己去辨识这种情况。我过去不分青红皂白，不管戴安娜说什么都弓着背倔强地回答“不！”凡是她坚持的，我都表示反对。现在我会换另外一种方法，我可以说：“哎呀，戴安娜，你好像情绪很紧张！怎么啦？”

戴安娜：那个小插曲之后的一段时间非常关键，我们基本的共识就是：“这是我们长远发展必须经过的一步。”这一点很重要。我们不必再尽力装出安全、甜蜜、亲切或友好。这就像结了婚一样，不论情况变得有多糟糕，我们都会相互信守承诺，关注对方的发展。

人们有时候会发现这种承诺会降低：“天哪，难道需要花这么大的代价吗？”但是从我们学习和发现的角度上讲，能够意识到这一点就已经相当不错了。我们开始真正理解并认清了人类相互影响的结构模式。这不仅是逻辑分析的结果，也是我们内心真切的体会。比如，我们认识到，鲍勃和我发生激烈冲突的时候，其实菲尔也被牵连在内。从某个层面上讲，菲尔代表鲍勃的父亲，而我代表操场上那个爱恃强凌弱的家伙。从另一个层面上讲，我们就是那个故事中的三个人，菲尔错过了帮助我们的好时机。他应该及时赶过来说：“戴安娜太欺负人了，但是鲍勃没有意识到自己过于退却，以至于让戴安娜觉得无法无天。”认识到我们三人是相互牵连的，这是我们的一大收获。

鲍勃：18年来，我们一直坚持开这样的会。这种亲密无间的学习方式不仅使我们这个团队受益颇深，它的价值还体现在其他方面。例如，在与几位个性同戴安娜十分相像的高级管理人员打交道的时候，这种方法就起到了很大的帮助作用。我们对自己的习惯性局限和障碍认识得越清楚，工作就更有成效。

你也许想知道这种做法，对于为期只有3～6个月的项目小组如何同样适用。实际上，自我反思小组可能没有时间进行深层探讨，这时候请一位咨询顾问来帮助你处理面前业务上的僵局，情况就会好得多。

戴安娜：即使你的团队很稳定，你还是有可能要接纳新成员。我们现在就处于这种状况，不断有新同事加入我们的咨询公司。我们如何帮助他们走上我们的学习轨道？如何和他们建立亲密的关系？如何做到这一切而不至于产生另一种困境，即：“老手”是专家、“新手”一无所知？

我们只知道一种解决方法：不要遮掩问题。承认技能上的差别，然后努力尽快补上所欠缺的技能，全方位地把握。有一点非常重要，这就是要认识到在新来的人面前，你会不自觉地改变自身的言谈举止，会悄悄地和老同事说一些话：“他们真的不了解我们。他们会想些什么？”如果你能够公开谈论你的话题，这就会给新来的人一个强有力的信号：“哇！你们这么谈论问题？这种方式太棒了！”

菲尔：我们如何把这种做法坚持了18年？不可否认，首先我们有一个强制形成的组织结构，从我们的研究生课程开始，一直到我们共同的咨询事业。我非常同情那些每晚单程要赶45分钟路来参加我们学习小组活动的人。以前我们从来没有那样做过，而且我们刚开始成立学习小组的时候也没有孩子拖累。

企业中很多小组都在一起活动了两年或更长一段时间。如果你们定期见面坚持了那么长时间，但是还没有花时间对结果和团队能力进行反思，你们的错误就可能会一直持续下去。最主要的束缚并不是时间，而是团队缺乏开诚布公讨论工作经历的意愿。如果能保持这种意愿，那你参加活动的理由就还继续成立。

“泥潭乱局到此为止”

戴安娜·麦克兰·史密斯

下面这些帮助我们摆脱泥潭乱局的指导方针，是在长期观察我们之间的相互影响的基础上千锤百炼而成的。

■收集记录自己的言行：鉴别学习小组中成功和失败的唯一方法就是使用录音机。人们非常善于自我保护，他们很有可能记起自己当时想要做的事，而不是自己事实上所做的事。这就是冲突产生的一个典型原因。一个人大叫：“我当时正想支持你！”另一方则反驳道：“你什么意思？你自以为在保护我！”只有通过录音机你才能得到可靠的记录，弄清楚你和他人事实上究竟说了些什么、做了些什么。

我们开展小组活动时，一般不会长期不停地讨论某一问题，除非有当时的对话记录可供参考。需要的时候，我们就挑出几个争吵比较激烈的片段，这些原始材料为我们掌握必要情况提供了依据。

■解释所发生的事情：收集到一手材料之后，每个人对其中的事件都要进行思考，想想事情为什么会那样发生。下面4组问题是我们要考虑的：

1.我得到了什么“结果”？换句话说，人们对我的举动如何反应？他们接下来做了些什么？

小心不要轻易对人们的反应下结论，你的结论可能会更多地反映出你自己而不是他人。要忠实于一手材料中所记录的人们的言行。

要问自己：我对自己得到的结果有何感想？哪些地方我不喜欢？我离目标更近还是更远了？

2.我的哪些言行造成了这些结果？从分析自己开始，这是你所能把握的。例如，你也许会发现，每次一有同事说不顺耳的话，你就会一遍遍站出来重申自己的观点。原来，我们自己的“不妥协”丝毫不亚于他人，菲尔、鲍勃和我都数不清曾经有过多少次这样的发现了。

3.我如何看待当时屋子里的场景、我自己以及其他人？我当时有什么感觉？这些对我的行动有什么影响？

这些问题会帮助你看清自己是如何修改场景，使自己的行为看起来合乎道理的；至少让自己看起来有理，虽然实际上存在很多问题。

仔细研究你对任何一个难以对付的情境的看法，要问自己：按照当时我对场景的看法，我要怎样做才更合理？然后问：对当时情况的看法，是增加还是降低了我的自由度？

4.这一场景的哪些方面让我觉得很有挑战性？你也许会发现一些模糊性因素难以把握，如角色不明确。或者你也许会发现一些突发性事件难以处理，如受到负面评价或听到别人对你咆哮。注意那些吸引你的情景，这是你学习的关键所在。

回答完这些问题之后，事情的来龙去脉就清楚了，你当时为什么会得到那样的结果自然也就容易解释了。在叙述故事的过程中，要避免掺杂个人评价（不要说“我做得很不合适、很糟糕”），只需讲述发生了什么事、如何发生的。（例如：“在个性很强的人面前，特别是我的客户山姆，他总爱表露对我的不满意，我感到自己很无助，而山姆倒好像掌握着一切主动权。这让我觉得自己唯一的选择就是退让。最后结果是我没有得到自己想得到的，也没有帮助山姆得到他想得到的。这似乎让他对我的评价变得更为消极了。”）

记下你的发现，随着时间的推移，你在一个个情境中所看到的模式会有助于构建你的世界模式，并为其修改和拓展提供参考方式。

■和他人一起推敲你的描述：鲍勃、菲尔和我对同一事件总会有不同的描述。分享我们的叙述及其成因，能够帮助我们看到每个人所忽视的部分。与他人进行推敲时，需要明确描述：①你从记录数据中所选取的材料；②你是如何解释这些材料的。然后邀请别人帮助你修正并详细拟订你的描述，请他们提供：①对你的数据材料的新解释；或②你有可能没见过的数据资料，包括你做过的其他事情，你对他们的影响，或者他们当时正打算要做的事情。

不要马上就拒绝不同观点。如果你对当时情况的看法和他们不同，问问他们是怎样得出结论的。最重要的是，请他们帮助你看清你可能错过的东西。

■让冲突发挥作用：其中的关键就是把“重复爆发”的冲突转变成让每个人得以成长的经历。鲍勃、菲尔和我观点很不一致，至今我们冲突依然很激烈，而且感情用事。刚开始时，我们也知道我们可以利用这些不一致的看法，只是不知道怎么做。我们花了很长一段时间才发现，如果不再试图扩大分歧（即更容易相处），我们就可以利用那些让我们气恼不已的特点，来促进我们的成长。事实上，我们相互提出的问题变成了一种资产，而不是侵害。我们现在会把对方的缺陷看成是增长能力的机会，学会在多种环境下帮助更大范围内的人。

■包容言行不一：不论你多么有能力，你所声称遵循的行为准则和你实际的举动之间一定存在着差距，这是因为谈论采取有效行动容易些，而真正实践所需要的知识则要复杂、严谨得多。你也许深信“人们应该相互支持、相互容纳”，但是你（及其他人）遇到的情况却与之大相径庭：这条规则根本不适用，或者适用的地方极少，以至于没有什么意义。从某一点讲，“现实生活”中的行为判断一直凌驾于规则之上。不要回避或不承认你声称信奉的准则和实际行为规则之间所存在的差距，这些差距可以说明你信奉的理论及实际运用的理论的局限。你只需留心听。

■言行谨慎，对缺点（包括你自己的）表示同情：你可能会喜欢小组中的某些人，而对另外一些人则没有什么兴趣，这时候要记住每个人心中都隐藏着不同的人格特征。你对待他们的不同态度也将使他们表现出不同的特征，也许是你害怕见到的无赖，或者是一个很优秀的人。

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