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第四章 缺乏帮助教练和支持（第2页）

然而，高水平的教练不单单提供反馈，他们还乐于见到人们的成长，具有责任感，并了解顾主所要达到的目标及为什么达到这一目标。他们能有效地运用交流的机会。比如，教练会先问：“你觉得自己在那次会议上表现得怎么样？”

如果领导者回答说：“我觉得自己是个不错的聆听者。”教练接下来会描述某些具体场景，然后问：“有没有哪些地方你希望处理得更好些？”

领导者也许会说：“我打断了乔的发言机会，这件事做得很糟糕。”教练则会接下来谈谈自己对那个时刻的看法。

教练总要将评判和模棱两可的评价转变为描述和具体明确的评价，如图表中右上部分所示。泛泛地批评一个人“态度不好”或“看上去你不太在乎”，对顾主毫无益处，让人无从改起。如果教练把某些场景重新描述一下，并加上具体的评论，参加培训的领导者就会更加留心自己的行为：学会自我纠正，即使教练不在场。

从高尔夫球到马球

在高尔夫球训练中，你有充足的时间去思考你前面的动作，并计划下一个击球。你甚至可以回原地重打，尝试不同的击球方法。

但是领导一个公司更像打马球。小小的马球不再等你，而是处于运动之中。你也不再是站在坚实的地面上，而是手拿球棍骑在奔跑的马背上。你的队友也骑在马上，你的动作必须和他们协调起来。你的对手在你周围快速移动，时刻准备把球击开。马粪横飞，场面激烈。教练站在边线上，离你很远，他声嘶力竭地指导，你可能根本听不见。

组织变革要比打马球复杂得多。比赛场地的界限一直在变，而且每天的比赛都会有所不同，可能还会更难打一些。但不论是马球比赛还是公司机构的变革，那三个共同的关键点是不会改变的。对这项活动的喜爱至关重要。要将视线放在目标上，而不是这项工作的具体操作细节上。你的“比赛”依赖于“接触”的质量。在公司机构的变革中，教练和球员之间的界限变得模糊了。领导者既要提供帮助也要接受帮助，他们既要给别人提供可靠的帮助，也要学会识别所获得的帮助的质量。简而言之，指导不再是在赛前或比赛场地旁边进行，它已经成为比赛本身的一个关键部分。

（WhatDidYouSay？）

（查尔斯·N·西肖尔、伊迪斯·惠特菲尔德·西肖尔、杰拉尔德·M·温伯格著，Columbia，MD：BinghamHouseBooks，1992，1997）

高水平的教练依靠高水平的“反馈”，即对他人的行为作出诚实、坦率、有说服力、有益的评论，同时正确衡量人们对自己的评论，并从中得到启发。遗憾的是，很多时候，“反馈”带有随意性，经常会造成伤害或给人留下错误的印象。所以在表述自己的反馈时不仅要中肯，而且要讲一点儿技巧，让每个在场的人都满意。这本书由3位有名的作家兼咨询顾问合著，是我见到的这类书中最好的一本。书中用朴素生动的语言讲述如何处理这种情况，其中一句话让我铭记在心：最好的反馈效果并不是在某人做过某事后出现，而是在他想采取某种行动的时候。

——阿特·克莱纳

《教练：激发他人的卓越》

（Coaching：EvokingExcellenceinOthers）

（詹姆斯·弗莱厄蒂著，SanFrancisco：NewVenturesWest，1997）

有时候，一个相对局限的活动（如教练），就可以把你引向更宽广的知识体系。詹姆斯·弗莱厄蒂正是从这个意义上把约翰·杜威、马丁·海德格尔、汉伯托·马图拉纳和费尔南多·弗罗伦斯的实用现象学，变成一本关于如何有效地与他人合作的综合指南。作者从来不忽视日常工作，事实上，这本书的大部分内容都有关于如何摆脱对处方的依赖的处方。但对如何与自己和他人互动的重要的、往往被忽视的基本原则，他也十分强调。这些原则能够让人超越关于诸如“信任”、“尊重”以及“挫折”（这里只提3个）的陈词滥调，使人达到新的思想和精神境界，并乐于帮助别人改进。

——阿特·克莱纳

三、核心教练队伍

夏洛特·罗伯茨

“麦尔科姆，你一次又一次地重述自己的立场。你是不是觉得没有人听进去，才不断重复自己的观点？”

这样的话会深深伤害和疏远被评论的对象。但对麦尔科姆则会产生不同的效果。他一直习惯于把同事当做毛头孩子一样说教，所以上面的评论会给他开启一扇门，让他重新审视自己的做法，他突然间明白了公司里的人为什么会对他感到厌倦，受不了他高高在上的态度。这样的信息对于他来说很有价值，特别是因为他过去很难听到这样的话。团队里其他人也意识到，他们的反应为什么不曾改变麦尔科姆。

这件事发生在一个非正式“变革推动者团队”的一次会议上，团队由一家《财富》50强公司的9位经理组成。尽管来自公司的不同部门，他们在两年中坚持定期聚会，负责教练其他地方的经理和职员，并且都希望在公司的变革中担当领导者角色，在变革过程中得到锻炼发展。

他们花了一年多的时间培养了技巧和信任，终于可以建设性地挑战麦尔科姆。用词需要精心挑选，以确切地表达思想观点；团队成员必须学会坦诚公开自己的观点，接受大家的质疑和讨论。他们必须从头学起，互相帮助，渡过个人难关，克服障碍，成为卓有成效的领导者。对于这个两年前初次会面时还互不相识的团队来说，这样的成绩已经不错了。

很多负责学习计划的人都认识到定期非正式会议的价值，但是他们得到的支持却少得可怜，而且不注重相互的发展。这就是为什么组织变革中的一个高杠杆步骤就是专门组建“核心教练队伍”，负责相互支持和变革进展。这种做法在公司把依靠对象从外部力量转移到自己内部的“学习研发”团队上时，尤为重要。他们在这种“演练场”上获得了宝贵的经验，具体深入的知识基础在不断扩大，变成整个公司的战略优势。核心队伍成为在全公司内培养“影子咨询”（shadowconsultation）机制的第一步，有了这样的机制，人们可以自然而然地学会相互帮助，以便更加有效地处理僵局和困境。

聚集和起步

如果你是小组的发起者或最初的领导者，你可以召集6～12个愿意投入学习实践过程、比较成熟或有个人修为（根据你的估计）的人来共同组建，最好还要招募一些网络领导者（办公室“内部咨询顾问”）和对业务结果负有直接责任的一线经理。一线经理更“真实”一些，因为他们已经在负责企业经营状况。他们可以检测这个小组的新观点和新方法在实践中是否会取得成效。有网络领导者穿行于各个部门之间，能够在过程改善、文化或治理问题的意识能力等方面提供广泛的经验。这两类领导者都能从观察自己的观点在对方环境下的应用状况中，学到很多东西。

是否参加这个核心教练队伍属于个人选择。单凭工作头衔或老板“试试教练方法”的命令来参加是不能接受的，即使他们态度友善真诚也不行。他们必须具有开放的思想，真心投入，因为每次会议都有可能对他们的思维过程提出质询。

初期阶段集中活动至关重要，人们需要时间强化技能并习惯相互教练。刚开始时平均每6～8周休息两天。在头6～9个月中，聚焦在技能及工具的使用，练习如何有效交流对话。在练习有效对话时主要谈论有关业务运营问题，如预算或战略发展进程；练习“推断之梯”、平衡探询与宣扬、左手栏和各类系统思考工具。在这里可以提出在其他地方难以提出的问题：你预料会遇到什么障碍？处理这些问题有哪些可供选择的方法？组织变革为什么进展不下去？这是由哪些自身障碍造成的？

这些讨论从不同观点中获得力量。成员通过分析隐藏在每种观点之下的假设和信念，试图从最广泛的意义上理解目前的现实状况，而不是勉强达成一致意见。

随后阶段

随着时间的推移，人们会把自己培训中发生的种种故事带到这些会议上。这样，人们就可能把握潜在的议程和观点、态度。一位教练也许会讲述他一直在催促不爱说话的汤姆在会上多讲一些。他这么做的深层原因是什么？他是在打破那种束缚人发言的境况吗？或者是出于自身利益，试图展现在他的领导下，“每个人都有发言权”？他的努力会不会让小组成员之间的关系更疏远？他们赞赏他所作的努力吗？他怎样才能意识到下次开会时人们能感到他是真诚的？教练需要了解这类细微的区别，这样才能在过多干预和过少干预中找到平衡点。

这个教练团队还将帮助教练们分析自己的努力对整个公司是有利还是有害。我曾经见过主管组织效率的专业人员，早在参与者对材料作好准备之前就安排好了培训日程，仅仅因为教练觉得这样做很有趣。而其他教练则把培训往后推迟得太长，因为他们的日程已经安排得太满了。教练组如何掌握时机这一点要弄清楚。

不可避免，有些人会重蹈独裁覆辙，这时候需要互相帮助来处理这种情况。在一次核心教练队伍会议上，一位教练讲述她如何打断一个看起来没完没了的讨论，并告诉这些人应该做什么，结果招致了大家的不满。最后花了至少一个小时才平息这场分歧。到底是什么力量驱使她（以及其他成员）采取这样的行为呢？她当时应该怎么做才好？将来又该如何避免再犯同样的错误（或者至少让行为更得体一些）？要让局外人知道核心教练队伍的存在，这一点很重要，但同时也要意识到把自己标榜为精英会带来危险。你不想被视做“变革监管者”，这样的人定期闭门开会，自以为比其他人技能更多、更专注地投入。当其他人开始说“教练把学习都包了，我们不必学了”之类的话时，你应该明白自己已经到了危险的边缘。

成功的信号

如果你是教练队伍的领导者或倡议者，就应该关注团队的进展。第一年结束时，这个集体中教练之间的对话和思考的质量应该有显著的提高。人们应该培养出足够的亲密感和相互信任，可以毫无顾虑地表达自己的感情。在一个案例中，教练团队的成员（全都是高级管理人员）开诚布公（尽管有些紧张）地谈论了新企业环境对他们薪酬产生的影响，我们知道这时候团队就发挥了作用。在竞争如此激烈的环境下，在此之前几乎所有关于高级管理人员薪酬的交谈都不是在公开场合进行的。

能够理解并有效避免“单方控制”是成功的一个信号，这方面的练习请参考第487页。

最后，随着教练技能的增长，共同工作的其他人的技能也会随之增长。因为人们已经习惯于和教练谈论未来，所以战略对话将会变得更容易。人们从个案中学，而且这些由教练班子收集来的案例，将会随着时间的推移而改变整个公司员工的谈话和行为方式。

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