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第四章 缺乏帮助教练和支持（第1页）

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第四章缺乏帮助（教练和支持）

一、挑战：谁支持变革？

一些组织内部咨询顾问和培训师在我们的工作会议上首次明确阐述了这一挑战。他们都经历过“过饱或过饥”状态机制。在学习计划的初期阶段，他们几乎无事可做，始终处于努力创造需求的“推销状态”，但是等到越来越多的需求呈现在他们面前时，又因为无法全部满足而变得力不从心、忐忑不安。发生这样的情况时，他们所能提供的帮助的质量就会下降。在更多需求的压力下，他们开始穿梭于客户之间，能够用于了解客户深层次需求的时间却越来越少。他们放下了最不要紧的工作，其中包括培训新的咨询顾问，而这些新鲜力量本来可以减轻他们的工作量。但因为培训新的顾问往往需要几年的时间，所以上层领导者对这项工作所给予的关注极为有限。他们非常乐于看到现有职员得到充分利用，没有人想去增添新的员工。实际上，大家是被迫“以现有力量来应对现实”。

没有高质量的教练、指导及支持，先导小组开始不知所措。在领导革新工作时，他们常常抱怨有“盲人领盲人”的感觉。最终也往往不会取得什么实质性的成绩。旁观者则由此得出结论，认为“学习的方法”不起作用。对此，支持者的回答是：“本来能成功的，但是我们没有得到帮助。”

在重要的变革中“帮助”会以很多形式出现，可以从内部顾问或外部顾问那里获得，可以从有本部门经验、又愿意提供咨询的其他部门经理那里获得，也可以从导师那里获得。例如，基层一线领导者常常认识某些决策人，这些决策人可以充当他们特殊的指导老师。有时，帮助甚至可能来自公司之外的导师，如退休的高层领导者。

不论属于哪种情况，那些致力于重大改革的人需要自行寻求帮助。正如一句古老的谚语所说：“学生准备好了，老师就会出现。”不幸的是，现在的机构内部存在许多阻碍人们寻求帮助的压力。“男子汉气概”文化就会导致这样的结果，因为这种文化是要塑造这样的个人形象，即“我自己就能完成”。很多公司机构也在强化这样的信息：寻求帮助是缺乏能力的表现。一贯致力于塑造自信形象的经理，要在同级或下属人员面前承认自己不能解决所有问题，会觉得很困难。还有一些人担心：如果请外人帮助，老板就会对他们独立办事的能力产生怀疑。所有这些压力都会使改革者面临孤立，孤立则会导致盲目。也许，经理们不求助于人的唯一原因就是他们没有意识到自己需要帮助。他们常常在最后什么努力都无济于事的时候，才意识到自己的无知之处。

下面的说法听起来也许有些自相矛盾，但不无道理：“缺乏帮助”的问题经常出现在可得到大量帮助的情形下。大公司雇用大量各类内部顾问和外部顾问以帮助各部门改变工作方式，但公司经理常常习惯于传统的专家咨询及培训方式，而这些方式往往是在中心办公室总结出来的，脱离地方业务经理的实际需求，而且只注重提供现成的解决方案。在以学习为导向的情境下，这种方式未免有些武断，对培养先导小组自我帮助的能力几乎毫无益处。

“缺乏帮助”的基本成因

深层变革进展越强势（见图中R1、R2、R3），对教练、指导和支持的需要就越大。如果不能得到足够的帮助，变革行动的有效性就会大打折扣，学习的潜能也得不到发展。人们也许会说“我们不知道该做什么”或“没有人帮助我们”，在进行其他项目时，他们还很有可能再次体会到费时费力、成效甚微的挫折感。这些最终将大大降低每个人的工作热情和积极性，变革进展缓慢，甚至会被完全抛弃。

随着对变革方案投入力度的加大，需要的帮助也越来越多——其中可能包括进行这一改革所需要的辅导、培训、咨询、提示或其他形式的指导。如果“可得到的帮助”有限（也许因为没有足够的组织机构支持），由此产生的“帮助缺欠”会带来挫折感，因为他们投入了大量的时间，但几乎毫无回报：变革行动无效，学习能力也没有得到发展。

解决“缺乏帮助”问题的对策

■尽早筹划寻求帮助：要找到能够满足自己先导小组需求的可靠帮助，你可能要花掉几个月的时间，向各类咨询顾问及指导者请教。如果要领导者实施一项颇具挑战性的举措，你甚至还可能需要有人帮助，才能确定自己所需要的帮助种类，就像进行复杂的采购任务（如购买计算机）之前需要向有关人士征求意见一样。网络领导者通常负责拓展公司自我帮助的能力，在代表整个企业或其各类项目提供或寻求帮助方面起着重要作用。

■培养教练的能力：学习实践动议的领导者需要求助于富有实际经验、知道如何管理并设计学习路径的过来人，提供热情真诚的指导。因为没有更好的词，我们且把这些人称做“教练”，尽管他们的角色内容要比传统意义上的“指导”、“教练”宽泛得多。

教练

英语中的“coach”（教练）是由“Kocs”一词演化而来，“Kocs”是匈牙利东北部一个村庄的名字，传统上以制造马车为业。19世纪，大学生们在俚语中用这个村庄的名字称呼“tutor”（导师）。指导老师如此投入地关注学生的进步，以至于让学生觉得一次次考试就像导师在用车拉他们往前走。今天，我们觉得这个词依然能够传达出亲密的伙伴关系及相互的责任的意义。

一位在列维·斯特罗斯工作、富有教练经验的同事发现，很多人的“教练”概念是从体育中获得的：告诉“运动员”去做什么，用扩音器对着他们吼。但实际上，这位同事说：“教练的本质是倾听。好教练善于提问题。80%的工作内容涉及帮助人弄清楚心中所想说出的事情。”

好的教练需要技巧、同情心和深刻的见地。要找到具备这些素质、能够将“软”知识（沟通和团队协作）和“硬”知识（技术和财务）结合起来的教练尤其困难。但即使教练是用来培养软技能的，也必须与实际业务联系起来，因为那是团队学习的动力。

在团队中，教练经常担当辅导推进者的角色，帮助营造一种安全的氛围。如，他们会演示如何应对“高超的舞步”（fancyfootwork），即一种为保全面子的谈话技巧，看似坦率公正，而实际上往往在无意识地隐藏某些要点。

■寻找合作伙伴：面对来自陌生的深层变革的挑战，高层领导者也许比其他人更需要培训。这也是我们建议首席执行官去寻找伙伴的原因，寻找一个可以信任的人，可以向其流露自己的情绪压力，包括对目前倡导的变革所持的疑虑。有了这个“安全阀”后，领导者才能较容易地摆脱焦虑和担心，能创造性和战略性地把握志向目标。

■将教练融入一线管理：我们所见到的一些最有效的教练工作都是来自成为其他人指导的高管或一线领导者。他们对学习的热情鼓舞了周围的人，并把教练工作的成绩归功于它对自己的学习兴趣的促进和提升。

例如，在美国伍德马克公司，所有的一线领导者都直接负责培训和教练下属。4位高级主管领导之一，董事长比尔·布兰特，亲自教授一门历时5天的异地培训课程，共有250名员工参加，每期24节课，内容包括公司文化及主要业务程序。

“我们一致认为，”布兰特说，“一线领导者不仅要主持培训活动，而且要设计培训内容；至少要设计帮助大家建立广义的价值观和工作方式的内容。”他还补充说，高级领导者提供这样的帮助，就“使我们公司在处理业务时有了共同语言和共同的工作方式。这正是公司近几年成功的原因之一”。

■关于寻求帮助的态度：如上所述，在很多公司文化中，人们发现寻求帮助非常困难。正如一位首席执行官所说：“依我的年龄，做导师或许太老了，或许又太年轻。”另一方面，有些经理人过于依赖外部帮助及其提供的解决问题的快捷方案。这使得他们疏于寻找根本性的解决办法。

所以，迎接“缺乏帮助”的挑战需要建立自我意识，这包括在个人和团队的层面。领导者需要对需要帮助的理由作出说明，包括团队目前的业绩与理想目标之间的差距，以及是什么情绪和态度导致团队难以接受所需的帮助，或由于要更加自给自足而放弃别人的帮助。

二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导

布莱恩·史密斯，里克·罗斯

没有人能比一位热情洋溢的领导者更富有感染力，尤其是在对他人产生的影响上。因此，领导者所接受的培训对团队最具影响力。遗憾的是，人们并没有充分理解培训领导者的重要意义。这也许是因为大多数人在学习体育运动时所接受的教练方式造成的。例如，高尔夫球教练习惯于向学员教授“正确方法”：如何收杆、夹紧双臂和挥杆，新手们需要集中精力按照教练的指导去做，结果无暇享受这项运动本身的乐趣。

如果观看职业球员的录像，你会发现他们挥杆的姿势各有特色，握杆、挥杆和其他动作都不相同，至少在击球之前是不一样的。不论是谁在击球，只有三四个关键点保持不变：球杆击球的角度、左臂伸直、最后一个动作时臀部扭转。不管你具有怎样的独创性或特殊性，都无法违背自然规律。

那么，教练为什么要让学生机械模仿呢？并不是因为这种“正确的方法”更容易学。其实这种方法更难掌握，但易于教授。如果球员能够精确地模仿一套具体的步法，正确掌握这几个关键要素的可能性就会增加。

近几年在有关管理的著作中出现一种争论：存在最佳领导风格吗？或者不同人、不同情境下领导风格会有所不同吗？打高尔夫球的比喻帮助解释了这一点：正如不同人有不同的挥杆方法，领导风格也多种多样，每一种都可能会非常有效。但是，不可否认，领导艺术中有几个因素是大家一致认同的，因此也是每个领导者必须具备的基本技能。

领导力教练原则

我们现在并不急于确定领导力的普遍要素。但是，根据高尔夫球训练中的要素，我们认为任何领导者（或未来的领导者）的教练都希望看到以下条件：

■喜欢自己的工作：显然，无论球员天生多么有才能，如果他不喜欢这项运动，而只是出于某种原因被迫参加，他的训练就会十分勉强，进步非常缓慢。同样，如果是被动接受领导这个角色，比如只希望获得领导者的待遇，但缺乏热情和投入，这样的人就很难教练。

■专注期望的结果：熟练的高尔夫球员打球时并不刻意去考虑挥杆的动作要领或者紧盯着球或球杆，而是注视着击球的落点。同样，在公司机构内部，领导者确立方向。教练需要帮助领导者关注公司的未来、个人愿景以及周围人的愿望。

■明晰坦诚的关系：挥杆的关键点似乎都集中在与球接触的一刹那。从这个意义上说，领导也是一种接触运动，它的有效性建立在领导者和其他人的关系上。问一问领导者：“如果你失去了现在的头衔和职位，人们还会追随你吗？”答案要根据领导者与他人所建立的关系质量而定。

培训的质量也取决于交流的质量。会后，领导者经常会问教练：“你对我在这里的表现有什么评价？”换句话说，“我做得怎么样？下次怎样做才能更好？”

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