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第五章 谷歌与众不同的招聘流程（第3页）

此外，在面试过程中出现意外状况时，专业招聘人员要知道如何处理以化解尴尬。比如有一位应聘者把母亲也带到了面试现场。还有一位应聘技术岗位的应聘者忘记束腰带，每次转身在白板上写代码的时候裤子都会掉。我们经验丰富的招聘人员帮他解了围，把自己的腰带给了他。

我参加其他公司的几次面试都见到了潜在的老板和几位未来的同事，但是我几乎没有见过可能在我手下工作的人。谷歌则将这种方式倒置。你很可能会遇到未来的经理（如果可能的话——有些比较大的工作群体，比如“软件工程师”或“财务策略师”等的招聘经理不止一位）和同事，但是更重要的是与一两名将要为你工作的人会面。从某种意义上讲，他们的评估比其他人都重要，毕竟他们要与你朝夕相处。因此说来，我们所用流程的第三步关键不同之处就是有下属对潜在的雇员做面试。此举向应聘者传递出谷歌没有等级划分的强烈信号，同时有助于防止任人唯亲，避免经理聘用老朋友来组建新团队。我们发现，非常优秀的应聘者可以使手下深受鼓舞、兴奋异常。

第四，我们还补充了“跨职能面试官”，即与应聘者竞聘的岗位没有任何关联或关联很少的面试官。比如，我们或许会请法律部或负责广告产品设计的广告团队成员来面试潜在的销售人员。此举旨在提供公正的评估：从不同职能部门来的谷歌人不会特别在意某个职位是否空缺，但会强烈期望保持招聘工作的高标准。而且他们相对不容易犯“薄片”错误，因为他们与应聘者的共同点要少于其他面试官。

第五，我们采用了一种彻底颠覆的方式给应聘者编写反馈意见。我们讨论过面试反馈意见必须包含几项重要的特质，还采用“后门意见”作为参考资料。此外，我们会平等地看待每个人对应聘者的反馈意见。下属的反馈意见与招聘经理的反馈意见同等重要，甚至更重要。托德的研究显示，面试的最优次数为4次，而单个面试官的评估报告本身并没有太大的帮助（见图5-4）。

图5-4每个面试官完成的面试次数散点图

这是一张展示个体面试准确率与平均面试分数86%准确率对比的散点图（每一个点代表一位面试官）。面试官准确率是指面试官希望聘用的应聘者中真正得到聘用的比例。A组包括纳尔逊·艾布拉姆森，他是唯一战胜群体智慧的人。B组中的面试官看似比一般人水平高，但是所做的面试次数尚有不足，无法通过统计数据证明是其技能高超还是仅仅因为运气好。多数个体都要低于“群体”的平均准确率，落在C组。

平心而论，在这方面唯一称得上专家的谷歌人是纳尔逊·艾布拉姆森，就是散点图右上角那个孤零零的点。但是托德经过深入研究之后发现，纳尔逊有着他人无法比拟的优势。他在我们的数据中心工作，这里是一个全球网络服务器，能够快速获取互联网副本，几毫秒内就能得到搜索结果。这个角色需要有非常特别的技能组合，而他面试的人也都做这些工作。此外纳尔逊还是谷歌第580号员工，因此有非常丰富的经验。但是这是我们分析的5000个现场技术面试案例中唯一一个特例。

与其他情境相似，群体智慧在做招聘决策时也同样适用。

因此，我们依然报告每位面试官面试的反馈分数，但是更多强调的则是平均分数。采用这种方法可以避免某个人排挤应聘者的情况，同时还可以限制帮助某位应聘者游说的可能。

第六，我们依靠没有利益相关性的审核人。除了采用结构化的面试题、招聘时关注应聘者的一些特质之外，我们还会刻意为每一名应聘者安排至少三重审核。招聘委员会首先审核，决定是否推荐某位应聘者继续参加面试。比如，在人力运营部，招聘委员会由负责我们团队主要板块的多位主管和副总裁组成。招聘委员会成员在应聘者将要进入自己团队时要主动退出评审。他们要审阅一个应聘者信息包，每个应聘者信息包有40~60页文档。图5-5选取了其中一些关键要素。

如果招聘委员会拒绝了应聘者，招聘流程便就此结束。如果他们支持一位应聘者，他们的反馈意见就会补充到应聘者信息包中，而后递交高管评审。在每周例会上，我们高管中的某几位会对每周的应聘者做另一层次的客观评估。有时我们一周有300多名应聘者，有时不到20名。在这个阶段，应聘者或被推荐聘用，或被拒绝，或被要求提供更多信息，通常此时会进一步测试应聘者某一方面的特性或是考虑应聘者被聘用的可能性大小。在这个阶段拒绝应聘者最常见的原因是什么呢？文化。尽管谷歌人持各种政见的都有，但是信息透明和真正的话语权等企业文化却被广泛认同，这也是我们公司经营的核心。恰如杰夫·胡贝尔最近对一位应聘者的评论所说：“这是一个很了不起的应聘者，他技术面试评分很高，非常聪明，完全能够胜任工作，但是特别傲慢，没有一个面试官希望他加入自己的团队。这是一个了不起的应聘者，但是不适合谷歌。”

图5-5应聘者信息包（节选）

版权归谷歌所有

如果高管评审之后表示支持，这些应聘者的报告就会作为每周推荐聘用人员送交拉里审核。报告中包括每名应聘者的详细信息包的链接，还包括各级评审对每名应聘者的总结、反馈意见和推荐意见。拉里给出最多的反馈意见是应聘者或许没有达到我们的聘用标准，或是材料中体现出的创造性还不够好。比反馈意见更为重要的是，拉里向公司传递出信息：招聘工作是最严肃的事情，我们有责任继续做好这项工作。新入职的谷歌人听闻拉里亲自审阅过他们的求职申请时，总是会喜出望外。

如果按照传统的招聘流程，我们可以在一两周内完成一个招聘流程，而不是像今天一样用上6周时间。在必要的情况下，我们也有能力加快招聘速度——每隔几周的时间，我们都会为那些已经拿到其他公司的录用函但如果不迅速回应就失效的应聘者进行一次快速招聘，我们还在美国和印度的大学校园里开展过为期一天的招聘活动，测试能否提高我们的招聘成功率。至今为止，快速的招聘流程并没有实质性地提高应聘者的应聘体验，也没有提高应聘者接受我们工作邀请的比例，因此我们的关注点仍然是探寻方法聘用我们可能忽略掉的人，而不是加快招聘流程。

你可能会好奇这样做会不会用去谷歌人很多的时间，确实会的。

但是并没有你想象的那么多。有4个原则可以帮助最小的团队在招聘工作上有非常大的提升。

在公司员工数量达到2万人之前，多数谷歌员工每周用在招聘工作上的时间是4~10小时，我们的高管每周很容易就要用上一整天时间，所有高管加起来每年有8万~20万小时要用在招聘工作上。这其中还不包括我们的专职招聘人员所用的时间。这些时间的投入是公司快速成长所必需的，也确保我们在招聘质量上没有将就。而且说实话，这在当时已经是我们竭尽全力的结果。我们用了数年的时间研究和实验，找出了高效的招聘方法。

2013年，谷歌大约有4万名员工，尽管我们的招聘工作量是公司员工2万人时的近2倍，谷歌人平均每周用在招聘上的时间却降为1.5小时。我们将谷歌人用在每一位应聘者上的时间减少了75%。我们还在继续努力降低这个时间，并学着更高效地管理招聘团队和他们的时间。

但是至今为止，最好的招聘技巧莫过于有一批核心的优秀人才。乔纳森·罗森伯格以前总是在办公室里放200份谷歌人的简历。如果一名应聘者对是否加入谷歌持观望态度，乔纳森就会把这一堆简历放到他面前说：“你一定要与这些人共事。”这些谷歌人教育背景各异，有很多来自全球最好的学校；有的开发出具有开创性的产品和技术，比如脚本语言、数据块定位（BigTable）和映射规约（MapReduce）；有的曾在最具有开创性的公司供职；有的是奥林匹克运动员、图灵奖和学院奖获得者、太阳马戏团表演者、魔方冠军、魔术师、三项全能选手、志愿者、老兵，以及做过你能想象的各种炫酷事情的人。应聘者总是会问乔纳森是否刻意挑选出这些简历，而乔纳森则会真诚地告诉应聘者，这些简历是从那些制造谷歌产品的谷歌人中随机挑选的。他每次都能留住应聘者。

说到这里，我们到底是如何打造自我复制的招聘机器的呢？

●设定高质量标准。进行招聘之前，确定你所期望的一些特质，定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就，永远不要。

●寻找你自己的应聘者。领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。

●客观地评估应聘者。请下属和同事参与到面试中，确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力。

●给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才。

写出这些内容很简单，但我根据自己的经验可以告诉你，要把这些真正落实在行动上很难。经理恨死了不能自行聘用团队成员；面试官也很难忍受他人指指点点，按照某种特定的形式进行面试或写反馈意见。在违背直觉的数据面前，人们都会有不同意见，会争辩是不是每一份工作都需要设定如此高的标准。

不要屈服于压力。

为品质而坚持。

经常有人对我说：“我只是想要一名行政助理，只要能接电话、安排会议日程就可以。我不需要聪明人，只要一个能干活的人就行。”这是很糟糕的逻辑。一名出众的行政助理能对经理产生强大的影响力，帮助他们更好地安排时间，优化任务顺序，作为经理的脸面应对所有来访者。这些角色很重要，而一名普通的行政助理与一位卓越的行政助理之间有着天壤之别。我之所以知道这些是因为我有幸与最优秀的行政助理汉娜·查共事过。

如果你致力于带领团队或所在组织走上转型升级之路，那么把招聘工作做得更好是唯一且最好的出路。这需要有意愿和耐心，但确实行之有效。要愿意使员工在招聘工作上投入时间，永不止步。

采用这种招聘方式还有另外一个好处：在多数的组织里，你要先加入，然后证明自己。在谷歌，我们对招聘流程的品质充满信心，因此员工一旦加入我们的团队，从第一天起就会得到我们的信任，成为我们的正式成员。

谷歌工作法则

●设定高质量标准。

●寻找自己的应聘者。

●客观评估应聘者。

●给应聘者一个加入的理由。

2014年10月7日，私人通信。

时任哈佛大学教授罗伯特·J.罗宾逊在其1995年发表于《谈判杂志》的《拆除爆炸录用函：远点策略》一文中介绍了应对爆炸录用函的方法。文章题目参考了《星际迷航：银河飞龙》中一个称作“远点相遇”的片段。进取号星舰船长被外星人法官判刑，这名法官对警卫说：“士兵们，如果这个罪人说出‘有罪’之外的一个词，你们就扣动手枪扳机。”他问皮卡德船长的下一个问题是：“罪人，你要如何为自己辩护？”皮卡德这样回答：“有罪……暂时的。”鉴于皮卡德既非有罪（“暂时的”），也没有死，这种胁迫的困境自然而然就崩解了。

罗宾逊的巧妙想法就是用同样的方法应对爆炸录用函：“我接受，暂时的。”策略就是提出一种合理的状况（比如，“除非我能够与未来的上司见面”“除非我没有从正在等待消息的公司处得到更好的录用条件”），解决截止日期问题。“一旦截止日期问题解决，”罗宾逊认为，“威胁的真实性也就打破了。”

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