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第五章 谷歌与众不同的招聘流程（第2页）

在每一部分中，面试官要说明应聘者的表现，而且每个表现的等级都有明确标志。随后面试官要明确记下应聘者是如何展示他们的一般认知能力的，以便后续面试官做出自己的评估。

得知我们的面试问题和评分表之后，之前那位持怀疑态度的朋友不假思索地说：“切！不过是些陈词滥调和公司套话。”但是回想一下你最近为同一个职位面试过的5个人：你问这些人的问题很相似，还是问每个人的问题都有不同？你对他们每个人都问了所有该问的问题吗？时间是否够用？你对他们都严格保持同样的标准，还是因为疲倦、暴躁或心情不好而刁难其中某个人？你有没有记下详细的笔记，以便后续面试官参考使用你的见解？

凝练的招聘标准应该涉及所有这些问题，因为这样可以将纷杂、模糊且复杂的工作环境浓缩成可度量、可比较的结果。比如，设想你正在面试一个应聘技术支持工作的应聘者。对于“寻求解决方案”的一般答案可以是“我按照用户的要求修好了笔记本电脑的电池”。非常突出的答案应该是这样的：“我意识到，既然他过去抱怨过电池的续航能力，而且还准备出去旅行，我还应该为他准备一块备用电池，以备不时之需。”采用一种看似无聊的标准是量化、应付复杂现实问题的关键。

如果你不想独自完成所有这些工作，也可以轻松地从网上找到结构化测试问题的样例，稍加改变就可以用在你的实际面试中。比如，美国退伍军人事务部设有一个网站（.va.govpbiquestions.asp），上面有差不多100个样例问题。利用这些问题，你在招聘工作上将立刻取得巨大进步。

还要记得，你不仅要评估应聘者，还要让他们喜欢上你。真的，你得让他们有一次非常棒的体验，处理好他们关心的问题，使他们感觉刚刚经历过一生中最快乐的一天。面试是很尴尬的一件事情，因为你要与一个刚刚见面的人进行亲密的交谈，而且应聘者处于非常脆弱的地位。投入时间使应聘者在面试结束时感觉良好是很值得的，因为他们会把自己的经历讲给他人听，同时这也是待人的正确方式。

有时，只需要简简单单地留一些时间做交谈。面试时太容易过分关注你的需求：你很忙，需要尽快评估完这个人。但是他们所做的决定比你的更大。毕竟，公司有很多员工，而一个人只能有一份工作。我一直特别注意询问应聘者对招聘过程的看法，而且至少留出10分钟的时间供他们问问题。

面试之后，我们会用一种称作VoxPop的工具对每一位应聘者进行调查，弄清他们对招聘过程的看法，之后再根据他们的反馈意见调整我们的流程。根据VoxPop，我们现在开始尝试“办公室快速游”活动，时间允许的情况下提供午餐，要求每一位面试官至少留出5分钟的时间供应聘者问问题。应聘者还告诉我们，我们给他们报销往返路费的时间太长，于是我们就将这个时间减半。

相比过去硅谷里每个人都有一段痛苦的谷歌面试经历，今天80%参加过谷歌面试而被拒的人都表示会推荐朋友到谷歌应聘。考虑到他们并没有被雇用，能够有这样的结果已经相当了不起了。

4个面试问题测试你能否成为谷歌人

过去我们以为只要聘用最聪明的人就足够了，但是一群加里·卡斯帕罗夫（国际象棋特级大师，是一位超级天才）可能并不适合一起协作解决真正重大的问题。因此，从2007年起，我们在1万名左右已聘用的员工和数百万名未聘用的应聘者中寻找某些重要特征。除了测试技术应聘者的工程技术能力之外，我们意识到还有4个方面的特质可以预测某个人能否在谷歌取得成功。

一般认知能力

一点都不奇怪的是，我们想要聘用有学习能力、可以适应新环境的聪明人。要记住，一般认知能力在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们的GPA和SAT成绩。

领导力

同样不足为奇，每一家公司都想要领导者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力，我们称之为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔。在谷歌进行的各种工作中，极少有正式的领导者。

我还记得有人问我，一个最高可实现全公司员工收入10%提升的项目“执行发起人”是什么意思？我解释说，我不清楚这是什么职务，而且在谷歌这个职务是没有任何意义的。一名新员工或许会把此类名头放在我的名字前，因为我的头衔是高级副总裁，但是我在这个项目上的角色和其他人都一样：发表见解，做一些分析，协助得出正确的成果。我们在谷歌期望一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置，做出贡献，而且也是同样重要的是，特别技能需求的时期过后，能够退回团队成员的位置。我们非常不喜欢唯我独尊的领导者，这类领导者言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成就的过程。

“像谷歌人一样”（“Googleyness”）

我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人。这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特质，比如喜欢享受快乐（谁又不想呢？），谦逊一些（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习），责任心很强（我们想要的是主人翁，而不是雇员），能够接受模棱两可的状况（我们也不清楚公司的业务将如何发展，应对谷歌的内部事务需要接受很多模棱两可的事情），能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据。

与职务相关的知识

至今为止，我们在筛选应聘者的过程中关注最少的一种特质是应聘者是否真正了解自己将要承担的工作。依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工作的人，在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的：“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤子，那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会。

相反，以我们的经验看来，有好奇心、有诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案，而且创造出一种全新解决方案的可能性也大很多。在工程技术或产品管理等技术岗位上，我们会深入评估应聘者的计算机科学专业水平，但是即便在这些岗位上，我们也更倾向于聘用对计算机科学有整体认识（不过要达到专业水准）的人，而不是仅具备某一领域知识的人。而且平心而论，我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单，而是开启了一种更加精妙的方式，我们会审视公司的人才库，确保通才和专家的数量达到平衡。最奢侈的事情莫过于不但能够建立深度专业化的领域，而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法。

确定了这几项特性之后，我们开始要求所有的面试反馈意见中都要针对每一项特质做特别评估。不需要每一位面试官针对所有特质进行评估，但是每一项特质都至少需要两名独立的面试官做评估。我们要求书面反馈意见中包括对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。这种反馈意见的形式经证实有很高的价值，因为能够保证后续每一位应聘者的评估人可以独立地对应聘者进行评估。比如，如果你面试过我，对我印象一般，但是你记下了你问的问题和我给出的答案，后来的审核人可以根据自己的意见评估我给出的答案到底好不好。（当然，如此详细地记录面试过程可能有些尴尬——几乎所有谷歌的面试最开始都是由面试官询问：“你介意我做笔记吗？”有些面试官甚至会在笔记本电脑上做笔记，这可能会使应聘者有些不安。）

此举不仅能在某种程度上给应聘者第二次机会，还能够帮助我们评估面试官本身是否善于评估他人。如果我们发现某个面试官持续“犯错误”，我们要么会对其加以培训，要么要求其停止做面试工作。

一台不断核查调整的招聘机器

你可以想象，我们在招聘优秀人才方面的投入非常巨大。但是我们有一个业务经营假设，即我们所做的任何事情都可以做得更好。谷歌1998年建立的第一个搜索索引包含2600万个独立的网页；到2000年，网页数达到10亿个；到2008年，网页数达到1万亿个。

根据我们搜索团队的杰西·阿尔波特和尼森·哈扎伊所说，我们的搜索引擎比以前更加全面且高效：“我们的系统从谷歌最早用于应答查询问题的一系列网络数据至今已经取得了长足的发展。在过去，我们做的每一件事情都要分批进行：单个工作站可以在几个小时内做出2600万个网页级别（区分搜索结果优先次序的一种算法）图表，而这些网页将在固定的一段时间里作为谷歌的数据库使用。2008年，谷歌不停地做着网页搜寻，搜集更新的网页信息，每天都要多次重新处理整个网络连接图。这1万亿个URL（统一资源定位符）的图表就好似有1万亿个交叉口的地图。每天我们都要完成数次计算，工作量等同于全面探查全美所有道路的每一个交叉路口。只不过我们这幅地图有美国地图的5万倍大，道路和交叉路口也是美国的5万倍。”当然，这已经是5年多以前的事情了。现在的谷歌是2012年投入运行的版本，可以预执行你需要知道的事情。比如，你的手机可以下载即将乘坐的航班登机牌，会提醒你高速路上堵车，这样你就可以走小路，还会告诉你一些在周边发生的有趣事情。

恰如我们的产品可以不断变得更好，我们的招聘机器也可以。我们不断地核查调整，平衡我们的速度、错误率以及应聘者和谷歌人的招聘体验。比如，现任我们一个商务团队人力资源主管的托德·卡里塞博士，当时还是招聘团队的一名分析员，他对每名应聘者要经历多达25次面试到底有没有实际效用的问题发表了自己的看法。他发现，面试官通过4次面试就可以有86%的自信确定是否聘用某个人。4次面试之后的每一次面试仅可提高1%的效用，所以不值得为此既浪费谷歌人的时间，又让应聘者饱受煎熬。因此我们推行了“四次准则”，限定应聘者现场面试的次数（尽管我们允许个别情况下出现特例）。单单这一项改变就将面试的中位时间从以前的90~180天降低到现在的47天，为我们的员工节省了数以十万小时的时间。

直到今天，我们从未认为自己每次做的都是对的。我们会重新查看被拒绝的应聘者的申请，评估我们是否犯了错误，加以改正，并吸取经验。我们的“再访项目”首先会将某一特定职位（比如软件工程师）所有在职的员工简历通过某种算法找出最常见的关键词。其次由精心挑选的一组招聘人员和管理人员审阅并补充关键词列表。比如，如果IEEE（theInstituteofElectricalandElectronicEngineers，电气与电子工程师协会）成为一个常见的关键词，他们或许就会将其他专业协会的名称加入其中。然后通过另外一种算法运行更新之后的关键词列表，在过去6个月的应聘者中寻找合适的人，根据每个关键词在成功和不成功的简历中出现的频率分配一定的权重。最后，我们对之后6个月投来的简历按照分配权重的关键词进行评分，重点标明被拒的高分应聘者，以便我们的招聘人员能够再次核查。2010年，我们通过这个系统对30万份被拒的软件工程师简历做了筛选，再访了1万名应聘者，从中聘用了150人。为了聘用这150人，做这么多工作好像有些过于劳师动众，但是1.5%的聘用率是我们0.25%的总体聘用率的6倍。

我们不仅从应聘者的角度来看招聘工作，面试官也会收到反馈意见，评价他们在预测某人是否应该被聘用方面的能力。每一位面试官都能看到过去自己的面试评分记录，以及被面试人是否被聘用（见图5-2）。这样一来面试官就能知道他们对潜在谷歌人的评估是否恰当，督促他们回顾之前的面试笔记，发现其中的错误或疏忽。此举也可以使后来审核每一位应聘者信息包的审核人了解某一位面试官的面试意见是可靠的还是应该忽略。

图5-2面试官的说明性反馈

版权归谷歌所有

六大举措保证招聘质量

到目前为止，我们谈论的重点在于寻找应聘者和面试，但这只是招聘流程的两个部分。表面上看来，所有组织的招聘流程都是一样的，都非常无聊：发布招聘公告、收简历、审阅简历、面试、聘用。听着就要打瞌睡了。

再深入一些研究就会发现，谷歌采用的招聘方式从应聘者申请一项工作之后就开始出现很大不同（见图5-3）。我们的筛选过程分为6个独特的部分，目标在于保证招聘的质量标准，确保我们做出的决定尽可能不存在偏见。

图5-3典型的招聘流程与谷歌的招聘流程对比

版权归谷歌所有

第一，评估工作不是由部门经理完成，而是由专职的招聘人员展开。我们的招聘人员是简历分析专家，如果你要接收全球100多个国家发送来的简历，这种能力就非常重要。比如，在评估大学生的时候，GPA应该是一项重点考虑的因素，但是对于来自日本的申请者却不是这样。在日本，大学录取主要依据全国考试的成绩决定，因此高中生极度重视这些考试，为了取得好成绩，他们会连续数年每周课后用15~20个小时的时间参加juku（在日本为学生参加大学入学考试做准备的课后特别辅导班）。但是，一旦拿到一所名牌大学的录取通知书，日本学生就会彻底抛开成绩。从以往的经验来看，这些学生会享受juku和单调的sarariman（“上班族”的术语之一，用于形容过去日本遵守规则、以一而终、进阶缓慢的工作一族）生活之间最后一点儿嬉戏时光和自由。将日本大学成绩作为招聘参考依据几乎没有任何用处，但是了解到某个人读的是哪所大学则很有帮助，至少在聘用刚刚毕业的学生时有效。

我们的专业招聘人员对谷歌内部的众多工作岗位都很熟悉，这着实算得上是一项很强的能力，因为我们当前的业务包括搜索、自动驾驶汽车、未来眼镜、光纤网络服务、制造业、影视工作室和风险投资等多个领域。招聘人员能够做到这一点非常重要，因为当某人申请我们公司的一个职位时，他们并不了解我们公司的一切。事实上，多数公司负责不同部门招聘工作的招聘团队也是不同的。被某个部门产品管理工作拒绝的人可能很适合另一个部门的市场营销工作，但是如果两个部门的招聘人员互相不沟通，这名应聘者就不会得到机会。在谷歌，申请安卓产品经理工作的人被拒之后还可能成为通信公司销售职位的有力人选。我们的招聘人员有能力引导应聘者在全公司范围内找到较为适合的岗位，这要求招聘人员既要知道公司所有的工作种类，还要了解每种工作的职责。如果当前没有合适的工作，招聘人员会做好记录，以便后续跟进，在未来有合适的工作机会时，提供给强有力的应聘者。

筛选简历之后，进入我们招聘流程的第二步，远程面试。远程面试比现场面试要难很多，因为这样很难建立互动和捕捉非语言的细节。电话面试对于那些英语不流畅的人（谷歌的公司用语言为英语）尤为困难，因为通过电话很难表达清楚。我们更喜欢使用谷歌视频群聊，可以进行视频交流，也可以利用屏幕和白板分享，这样应聘技术岗位的人和面试官就可以一同编写和审核软件代码了。视频群聊不需要特别的设备，也不需要会议中心或下载什么软件。应聘者只需要登录Google+，接受弹出邀请，加入视频群聊，即可开始一段视频会议。利用视频群聊还可以降低成本，因为远程面试的费用远低于现场面试，而且节省了应聘者和谷歌人的时间。我们招聘人员经历过数百次这样的远程面试，相比那些或许只经历过一两次远程评估的普通招聘经理，优势明显。

安排专业人员做最初的远程评估同时还意味着可以预先对最重要的招聘特质进行有效、可靠的筛选。通常应聘者解决问题的能力和学习能力都是在这个阶段进行评估的。我们提早完成这部分工作，这样后面的面试官就可以重点关注其他特质，比如领导力和适应不确定性的能力。

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