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第十三章 投资智慧找准切入点演绎投资神话（第4页）

李嘉诚如是说

眼光放大放远，发展中不忘记稳健，这是我做人的哲学。进取中不忘稳健，在稳健中不忘进取，这是我投资的宗旨。

好景时，我们绝不过分乐观；不好景时，也不必过度悲观，这一直是我们集团经营的原则。在衰退期间，我们总会大量投资。我们主要的衡量标准是，从长远角度看该项资产是否有盈利潜力，而不是该项资产当时是否便宜，或者是否有人对它感兴趣。我们历来只做长线投资。

我觉得投资者买股票最重要的是要看PE（市盈率）。量力而为，要买PE不太高的、赚钱能力强、有能力提高派息水平的公司。

如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。除了考虑获取合理的利润以外，更重要的是在取得利润之后，能否在相同的经营领域中让我们的投资更上层楼。

我个人对全球电信业务很有兴趣，而且时刻都在寻找新的发展机遇。然而，我们绝不能为了获得每一个3G营业执照而无限制地竞标。例如，在德国的执照成本过于高昂，超过了我们的预算，别无选择，只有退出。知道何时应该退出，这点非常重要，在管理任何一项业务时都必须牢记这一点。我的主张从来都是稳中求进。我们事先都会制定出预算，然后在适当的时候以合适的价格投资。尤其在电信项目上，你需要时间来创建网络和消费者群体，然后收获的季节才会来到。

超人链接：李嘉诚的领袖之道

2001年2月2日，李嘉诚先生与一班中文大学行政人员、工商管理硕士课程学生在他自己的办公室——长江大厦70楼举行了一次特别的座谈，座谈的题目是“领导才能’。这次座谈重点多落在李嘉诚的做人处世、家庭生活和管理作风上，十分富有人情味。这也是李嘉诚其他访问中十分少见的。整个座谈全长一个半小时，李嘉诚有问必答，言无不尽。

学生：在外国，有所谓的“天才”，即使年纪轻轻也可领导一队人，成为领袖；但在中国人的社会，如香港，则较论资排辈，年轻人很难赶上资历较深的同事。作为领袖的你，有何意见？

李嘉诚：也未必如你所说。在20世纪40年代，我年纪很小便出来工作，17岁时为一批发商的营业员，年纪小，但待遇很好，连花红一并算，薪金比MD还高两至三倍；18岁做经理，19岁为总经理，22岁创业。所以，只要自身条件优越，有充足的准备，在今日的知识型社会里，年轻人更容易突围而出，创造自己的事业。

学生：李先生你那么成功，是否对下属构成压力？你那么有知识，下属是否有机会发表意见及发挥自己的才能？你是否容易接纳及采用下属的意见？

李嘉诚：下属们有很多发挥的机会。如在本公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍也有；无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚及有归属感，经过一段时间的努力及考验，也可成为公司的核心分子。我很有信心，这批员工在他们退休之前，仍会留守在公司继续做出贡献。原因是员工们很积极、很主动地发挥自己的才干。我们的业务遍及28个国家，香港及海外员工的数目达10万，公司的成功，全依赖这批员工的努力。

事实上，在每次开会前，我会多接触及了解有关事务。况且在开会前，我会仔细研究他们的建议，加上各部门同事各有自己的知识及专长，故当下属提出有用的建议时，很快便能获得我的接纳。例如在一次行政会议上，我还打趣地说：“全世界没有一个行政人员能那么快取得总裁的批准。所以，下属在提出意见时全无压力，大家合作得相当愉快。

学生：你曾提及，在挑选公司的领导层时，会注重其工作表现、对公司的忠诚及有归属感等优点，在众多特质中，你认为最重要的是什么？

李嘉诚：忠诚犹如大厦的支柱，尤其是作为高级行政人员，忠诚是最重要的。当然，具备了忠诚，还要求其工作表现及对公司的归属感，若没有归属感，员工掌握了工作上的知识及技能便离开，对公司也没有好处。但我们很少遇到上述情况，原因是我们能令行政人员及各级员工，深切明白他们在公司的前途是美好的。

恕我大胆说一句，若与香港其他公司，甚至外国公司相比，我相信本公司对一般同工的待遇会较优胜。在长江，我没有房屋津贴，只区区5000元袍金；事实上，以我的工作，如公司要给予我花红，所有董事及非执行董事甚至股东都不会反对，但是我自己决定不要。

学生：若你的员工想自创一番事业，你会鼓励他向外做个人发展，抑或留守在集团内继续做出贡献？作为老板的你，对这位员工有何建议？

李嘉诚：以往，中国人做生意时常会有这个想法。对员工太好，他自己有积蓄，便会向外闯，开拓个人事业。若有这个想法，就只适合经营家庭式的小型企业；要经营大企业，必须知道大企业本身要有很完善的组织，一位员工的离开，自有其他人补上。例如公司曾有员工被邀请往其他公司任高职，但当中也有不少人回流，原因是公司待遇好，大家合作愉快，最重要的是双方建立了深厚的感情。我认为，最重要是员工能以公司为荣，而且觉得在工作上有前途。

学生：李先生做生意的手法及宗旨比较稳健、保守，但现在有些业务是需要以较进取的手法进行，并需承受风险。若有些业务需承受风险，即与你的宗旨违背，你如何做出取舍？若你的工作伙伴很进取，喜欢冒取，在合作上会否出现问题？

李嘉诚：我本身是一个很进取的人，从我从事行业之多便可看到。不过，我注重的是在进取中不忘稳健，原因是有不少人把积蓄投资于我们公司，我们要对他负责任，故在策略上讲求稳健，但并非不进了，相反在进攻时我们要考虑风险及公司的承担责任。事实上，我们现在有很多进取的业务正在进行中，只是未向外宣布。

反观欧美的新兴科技，平均来说，股价跌下百80%；有的互联网科技盘，甚至跌下90%。所以，在开拓业务方面，我要求是收入与支出平衡，甚至要有盈利，我讲求的是于稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但所面对的风浪一定要挨得住。

我在28个国家都有业务，可见我的进取心。在过去一年，我奉行的原则是保持现金储备多于负债，可以起到平衡作用。

学生：中国人的公司较注重感情，美国公司较注重科学化的管理，你在管理的过程中，两者之间如何取得平衡？

李嘉诚：美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有感情，在业绩不好时进行大规模裁员，我们做不出，因为这会令员工没有安全感，及导致很多人突然失业。我们融合两者的优点，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以保存员工的干劲及热忱，我相信可以无往而不利。

学生：在课余期间，当我们一谈及香港的工商业领袖，大家都不约而同想到李先生。其实大家都知道要成为领袖所必须具备的条件，包括要有目光、理想、勤劳及奋斗精神，但又怎样才能做得比他人好？李先生是否有很大的压力，又怎样去缓解自己的压力呢？

李嘉诚：要成为领袖，你提到的基本质素一定要有，小企业每样事情都要亲身处理，所谓“力不到、不为财”；至于中型大型企业，则一定要有组织。而最难做到的就是要建立一个良好的信誉，建立主要行政人员对公司的信任，使他们知道在公司会有更好的前途及工资。同时，也要使同事明白他们工资与花红愈来愈多时，也要清楚知道他们的生产能力要同时配合，这样公司才能够维持，只做一个好先生是没有用的，如果只会乱花钱，公司迟早一定会出现问题。

最难做到的是赚钱之余，又要使公司内外对我有信心，所以要清楚无论从事什么行业，都要比竞争者做得好一点，就如奥运赛跑一样，只要快十分之一秒就会赢。就以我自己来说，我年轻打工时一般人每天工作8至9小时，而我则工作16小时，除了对公司有好处外，我个人得益更大，这就可以比人赢少许。对于香港今日竞争这样剧烈的社会来说，这更加重要。

我自己没有什么压力。起初未到20岁时便要负担家庭，一心想向上，每到晚上便想着明天的事，因此我知道一个人的工作能力是有限的，不及两三个人一起做事事半功倍，但我会尽力去做，这样压力便减少。直到我做生意时，我采取稳健中大力发展，也在发展之余取得稳健的平衡。一个大企业是不可能没有错的，所以最重要的是学习，要视竞争者为聪明人，只要肯努力一点，就可以赢多一点。

学生：作为一个领袖要取得员工的信任，但假如李先生做出了错误决定时，会以什么形式跟员工交代？以目前李先生管理全球这么多业务，开会前又要做好准备，时间上怎么分配？

李嘉诚：首先每一个人都会有错，错了便应勇于承认，把错的代价当教训。事实上，做出错误决定的不是我一个人，因为每一决定都经有关人员研究，要有数字的支持，而我对数字是很留意的，所以数字一定要准确。每次一开会就入正题，没有多余的话题。

到目前为止，我似乎没有大的错误，每次做决定前也做好准备，例如橙（Orange）这历史上最大的交易，我事前不认识对方，也从未见面，只听过他的名字，那次对方只是数小时逗留在香港洽谈，因我事先已熟悉Cellulartelephone的前途及做好准备，向对方清楚表达，所以很快便可做决定。我虽然是做最后决策的人，但事前一定听取很多方面的意见，所以做决定及执行时必定很快。可见时间的分配、消除压力要靠组织来配合。得知你（指发问者）生了一对子女，恭喜你，作为高级行政人员，你应多请个工人，哄哄太太之余，也可借此减轻压力。

学生：李先生曾经说过自己做生意的原则与伙伴合作时要留有余地，不会赚尽，但据知“长和系”每次卖楼的售价也取得很尽，外面也说跟“长和系”做生意很难赚钱，这是否有违李先生的一贯原则？

李嘉诚：“长和系”卖楼，价格以市价尽取是对的，买卖价格在今日的社会竞争激烈是无可避免的，如果一家公司把一买一卖之间takeeasy（看得很简单），它的Marketcapi-talization只会一直下跌。我们所指的合作经营是无利益冲突的，大家一同投资，一同经营。据悉阁下是从事文具生意的，我们的Bigbox所赚的很少，在Internet做Sales就是靠我的服务。靠赢人家一点点，对来货的价格也要十分要紧。

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