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第四章 实践演练场（第1页）

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第四章实践演练场

本章汇集了各种组织工作的案例，都各有侧重。全面质量管理、公司环保主义、管理团队和员工队伍培训、家族企业、媒体、卫生保健、教育、政府工作、政策制定和地方社区成为有代表性的“演练场”案例，在这里，学习修炼的实践产生了实际效果。在每个案例中，我们要求当事人详述实际经历，并进一步总结经验或教训，帮助读者区分哪些战略或策略卓有成效，哪些却徒劳无功。

（本书英文版成书后十几年间的新实践案例和反思总结，请参见《第五项修炼》新世纪最新扩充修订版第四部分“实践中的反思”，《必要的革命》和《第五项修炼·心灵篇》。）

1.我们的质量计划失灵了

夏洛特·罗伯茨，苏珊娜·托马斯

托马斯在普洛维登斯（Providence）和罗得岛一带一直是创新伙伴公司质量管理领导力导师，并与罗伯茨共同主持质量咨询业务。

你能不用学习型组织建设方法而创建出一个高质量的组织吗？当然，你无须进行任何学习修炼也可以改善组织流程。但是，当组织从局部的流程改善转向更本质的质量提高时，学习就显得非常有必要了。整个组织的思考和互动方式都会发生改变，他们开始意识到学习修炼是缺失的一环。这一环他们本来就需要，也许只是没有意识到。比如，他们已经逐渐明白，在愿景和价值观方面的工作可能会为改善质量的努力提供更有意义的背景。

通常，缺失的症状总是首先通过一种抱怨表现出来。比如，抱怨“我们的质量计划失灵了”就表现出大家的意图：“虽然起初非常成功，但最终结果却远不是我们所希望的。”很难给这种失灵找到令人信服的替罪羊。这部分是因为质量运动本身的中心信念，即95%的问题都是系统本身的错误。但是如果告诉高管一百次——错误的根源在于系统本身，你也只能得到消极而又沮丧的回应：“你说是我们错了？但我们自上而下都全力投入这个计划，我们努力了；究竟哪里出错了？我们应该采取什么措施才不至于使投入的经费付诸东流。”

过去几年里，十几个客户想请我们帮助他们，看看能否让停滞不前的质量运动起死回生。在这些失败的质量运动中，我们总结出7点共性。初看起来这7个原因似乎没什么大不了的，但实际却有惊人的影响力，而且它们的作用是相互加强的。

原因1：组织对质量问题缺乏清晰认同的心智模式

组织中至少有5种主要的质量理念，每一种在管理层都有自己的市场。

维持现状：“我们的组织没有质量问题。我们雇用最优秀的员工，我们产品有竞争力，并且一直符合标准。”

质量控制：“质量是一个不断检查的过程，要在产品送达顾客，给顾客带来不便之前，及时发现问题。我们的员工都必须对自己的行动负责。现代质量控制技术使我们很容易跟踪和发现他们的错误。”

客户服务：“质量就是以客户为导向，耐心倾听客户意见，不收取额外费用迅速解决客户的问题。失误和漏洞是无法完全避免的，所以我们的顾客可以拨打免费电话。我们还有24小时的免费电话，有现场服务队伍全天提供上门服务。我们全力以赴让客户满意。”

改进流程：“质量就是运用统计方法的流程控制、流程再造和其他质量控制工具，来发现和排除在生产流程、产品和服务中的不可接受的偏差。我们坚信员工，特别是团队中的员工，是我们学会发现低效率问题并推进改革的资源，我们不断努力改善我们的运作方式。”

全面质量管理：“质量意味着转化我们思考和合作的方式、评价和激励机制以及测量成功的方法。全体员工合作设计和运行一套完美无缺的增值系统，包括质量控制、客户服务、流程改善、与供应商的关系以及与社区的关系，所有这些因素为一个共同的目标形成最优组合。”

每个心智模式都引导经理人和高管们按照特定的方式工作。比如以质量控制为理念的经理们，更愿意在背后监视员工，测量和评估他们的工作，并包办所有决策事宜。以流程改善心智模式为主的经理们可能会让员工们负责流程的重新设计。同样为了提高组织质量，但由于有不同的质量管理理念，经理们会推行不同的工作方式，教授不同的技巧，甚至用不同标准衡量工作业绩。如果他们各自的影响范围恰好重叠，就会对员工形成混淆的信息，导致员工的混乱和失望，并进一步在员工中产生抵制和抱怨：“这两人言行不一，他们根本不知道要干什么。”如果这种混淆的信息来自高层管理部门，那么跨部门的努力就会抵消，最终使所有的努力归于失败。

要防患于未然，在开始质量运动的早期进行深入的讨论是很有必要的。讨论可从这些问题开始：“质量对我们组织意味着什么？对我们有什么意义？”当然，这样的会议也许会有困难，因为有些团队成员从来也没有明确表达过自己对质量问题的心智模式。团队成员开始勾画质量理念并解释这些理念与公司运营的关系时，可以尝试询问：“依你的质量理念，如果发货延误了，应当怎样处理销售部门和生产部门的冲突？”

参见第177页“技巧型商讨”以及从第389页开始的“兼顾探询与宣扬”部分。

请记住，在任何一个组织里，上述5种质量理念都可能存在。而他们对于建设学习型组织，即对帮助组织培养创造未来的能力越关心，就可能对“全面质量”这一端的理念越认同。从某种程度上说，其他几种质量理念的心智模式比较程序化，认为贯彻一些已经发现或建立的程序，就能推动必要的变革。而“全面质量管理”的理念则意味着组织的全面转化，认为质量管理是不断进行的一系列修炼的过程，从而逐渐影响人们思考和互动的方式，使组织从原有状态中生发出根本性的变革。

原因2：对组织的价值观和愿景缺乏共识

共同的价值观和愿景，特别是如果被组织广泛接受，就成为质量管理的条件背景。如果对公司与顾客、员工、供应商以及社区的关系可能变成什么样有共同的愿景，那质量管理就自然会有活力，就会被未来引领，不断向前发展。这样的愿景回答了这些问题：“为什么谈这么多质量问题？这是本月的计划吗？”

而如果没有愿景，员工就必须为新的质量关注寻找其他的理由，最后找到一些短期的解释，以及劳民伤财、徒劳无功的努力。例如：

■“外界环境需要我们推进质量计划”。例如，竞争对手已经开始了质量计划，或客户要求签订一份质量导向的合同。如果这就是你的动机，那么你提高质量的努力将只持续到满足外部要求的限度。这将是被动的，结果会是局部的和碎片化的。此外，这需要巨大的精力去管理和维持，如同去攀登你本不愿意攀登的高山那样辛苦。一旦竞争对手或顾客不断提高标准，你和其他员工就会很反感，并产生抵触心理。

■“我们的产品和服务问题已经失控了！”这位经理想回到很少有投诉和退货的过去，认为提高质量是回到过去好时光的途径。由这种理由而推动的努力，只会去追逐一个又一个的问题。实际上是以危机而不是愿景来决定处理问题的优先顺序。

■“每个人都要谈质量理论。”质量被授权给培训部门负责，只要员工们按时上课登记，提高组织质量管理的工作就算完成了。由于缺乏共同愿景，质量管理所需要的基础设施创新，如建立不同部门员工的沟通机制和经理角色的重新定位，则无从谈起。

原因3：驱动力是被动顺从而不是主动投入

顺从就是被动参与提高质量，仅仅听命行事。如果以此为基础，管理层就要不断鼓动和指挥员工参加到提高质量的运动中。与被动的努力相反，员工决定参与提升质量是因为他们相信这对于组织和自己都是好事。在决定之前，他们会充分考虑，广泛比较。他们坚信提高质量的努力与自己息息相关，坚信付出会有回报，而且对初始步骤如何进行已经有主意了。

如果组织成员齐心协力主动投入，那建立关联、测量、学习、重新设计和标准化等工作的领导力就会来自每个成员。大家会持续学习并提高自己和他人的绩效。经理们的任务就是把握理念，协调资源，并创造一个有质量的工作环境，而不是忙于鼓动员工。

你会发现这种主动承诺会出现在一些看似不可能的地方。有一次，一个大型制药公司的司机到机场来接我的同事罗伯茨。这位司机和蔼友善，对乘客照顾细致入微。他告诉你车程有多远，并指给你沿途的路标。他确实是机智、自信而优雅地投入自己的工作。显然，他热爱这份工作。当问及他对公司引以为荣的质量运动的看法时，他有些失望地回答说：“他们不知道我一直在忙什么。”公司要求他接受的培训比他为自己设定的标准还低。这位司机认为他们甚至不知道质量究竟是什么。其实，早在很久以前，他就认识到质量的重要性，并且开始了提高质量的努力。

如果公司高层缺乏这种奉献精神，质量运动注定会失败。高级主管们应该坦诚相告，他们本身也在不断学习，并且承诺：他们将从技术和非技术层面拓宽学习视野，精通质量管理领导艺术。要亲自主持一些重要的改革计划，聆听、指导并支持一些经过深思熟虑的实验；最重要的是，领导人必须设计组织机制，以使每个员工都能作出有价值的贡献。

原因4：受阻于组织中的各种“壁垒”

高质量型组织的目标之一，就是成为一个完美的系统，所有人的努力都汇集成一个有效而令人满意的整体。流程中各部分的员工都了解从客户需求到最后发货的整个运作过程；销售、工程、财务、产品、售后服务以及各分销部门通力合作。在卫生医疗机构，挂号、护理、诊断、结算、病人运送、医疗记录等各部门有共同的目标和流程。

当然，这里的前提就是消除在组织中滋生的各部门间的“铜墙铁壁”。否则，许多提升组织质量的努力都会徒劳无功。有个典型的例子：某部门在自己控制范围的改革已经达到了极限，需要进一步推动实施跨部门的改革。如果其他部门不愿意合作，改革就会受阻。第一个部门被指责有野心或误导，第二个部门则被批评为僵化、缺乏协作精神。

但是，真要拆除部门间的壁垒并非易事。通常情况下，组织都是采取临时应急措施：增派紧急稽查员、联络员和客户代讼人，并希望这些人为没有协调连贯性的系统提供链接“环节”。这样其实只是大事化小，把一些问题暂时掩盖起来。

而我们倡导的是根本性的重新设计。要充分调研，还要取缔对各自为政行为的奖励。要设计与顾客互动的系统，以充分利用员工的专业知识。要建立新系统和激励机制，鼓励跨部门的员工组成团队，一起研讨流程的重新设计。领导层必须提供战略指导，推动和整合组织提升质量的努力。而且，应该通过领导层内部亲密无间的合作，以身作则，来示范带动组织。

原因5：缺乏系统观念的盲动

在流程改造的起步阶段，个别部门会有明显进展。生产部门提高了生产过程的可靠性并缩短了生产周期，销售部门处理订单的流程更加顺畅，工程部门压缩了开发周期。这种采摘低垂果子的方法是最自然的学习方法，团队成员回避了长期困扰的难题，投入质量运动。

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