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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第4页）

结果以图8-9的方式通报给每一位经理。

要注意，提供这些调查结果是为了经理的职业发展，并不会直接影响经理的绩效考评结果或薪酬福利。其实在这方面我与我的团队有些争议，但最终被他们说服。我开始推行向上反馈调查的时候，本想以此剔除一些最差的经理——他们给自己带领的团队带来无尽的痛苦，拖累了整个公司。史黛西·莎莉文认为，如果我们这么做，人们就会在调查中耍手段，或是迫使团队成员给他们更高的分数，或是提前解雇那些看起来不太开心和可能给低分的员工。史黛西与其他几位同事也认为，如果我们希望员工坦诚相对、改变行为，就必须将这项调查做成一个富有同情心的工具，关注经理的发展而不是奖惩他们。

图8-9谷歌向上反馈调查经理报告样例

版权归谷歌所有

她是对的。将发展反馈意见和评估反馈意见分开是非常重要的。后来我们检验了史黛西的直觉认识，我如释重负地发现，员工对向上反馈调查的应用恰如我们期望的一般：即使经理给员工较低的考评成绩，员工也不会刻意在下一次向上反馈循环中对经理进行报复。

如果经理需要在某一特定领域得到提高，而检查清单也帮不上忙，他们可以报名参加我们针对每个特性经过长时间开发出来的课程。比如，参加“经理的辅导角色”课程可以使辅导能力一项的平均得分提升13%；参加“职业谈话”的培训可以使职业发展的考评分数提高10%，这项培训有一部分内容在于传授经理如何与员工进行不同的职业谈话。这一切的目的并非是要谷歌人提出要求，然后由经理承诺实现员工的要求。这并非一种事务性的改变，而是一种解决问题的训练，最后的结果是所有人共担责任。经理和谷歌人都有需要做的事情。

今天，我们大多数的经理都会与团队成员分享反馈结果。我们没有做硬性要求，但是会定期在调查问卷中加入一些问题，询问员工经理到底有没有这么做。因为我们信息透明度的惯例和这些小小的助推，大多数经理都会选择分享。他们将报告分享给大家，然后针对如何提升表现展开讨论，获取团队成员的建议。这是对“经理——员工”关系的一次华丽反转。想要提高，最好的方法是与那些提供反馈意见的员工进行交谈，询问他们希望自己做出哪些改变。

我第一次分享自己的反馈结果时，分数比团队平均分还要低，当时我吓坏了。我负责管理全公司所有的员工！我本应该是一位专家！可是分数却显示我的作为与抱负并不匹配。那一年，我的团队在15个问题上对我的满意度为77%，听起来还不错，但是如果你意识到我们最优秀的一些经理的满意度为92%，而最差的经理满意度为72%时，你就不会这么想了。比如，我在“我的经理帮助我理解自己的绩效是如何评估的”一项上得分特别低，只有50%，而且我的直接下属中只有80%愿意将我推荐给其他谷歌人做经理。

我向团队承诺要有更好的表现，给他们更清晰的反馈意见，用更多的时间与扩展团队沟通，努力成为一名更好的领导者。他们对我的努力非常赞赏。有好几个人还来鼓励我：“感谢你与我们分享，满足了我的期望。我是仅有的几个给你写过评价的人，很希望在下次一对一会面的时候进行探讨！”经过一段时间，团队变得更开心了，运转也更好了，而我的分数也有了提升。我还远算不上完美（总体满意度90%），但是在提供高质量的反馈意见方面已经达到了100%的满意度，我的团队成员也100%愿意向别人推荐我做经理。

对于谷歌而言，结果是经理的水平稳步提升。2010—2012年，谷歌经理的满意度平均分从83%上升到88%。就连表现最差的经理也有所改进，从70%的满意度上升到77%。换言之，我们后25%的经理已经相当于两年前所有经理的平均水平。现在想要成为一名差经理反而更难。我们知道经理的水平能够推动绩效、员工保留度和开心度，因此也就意味着公司的表现随着时间推移会越来越好。

或许你在读完这些内容之后，身子向后倚了倚，总结认为：这些家伙真能自娱自乐。员工不会按照实际情况给经理评分的。即使是匿名的也不会公平，即使不影响薪酬和升职也不会，即使是在培训员工上花费了大力气、招聘优秀人才时不遗余力，也还是不行。人类就不是这种类型的生物，总有一些人在某些时候会玩弄这个体系。想象一下，某位经理给员工的绩效考评降了分，这名员工当然会在做向上反馈调查时给经理差评，以此作为报复，对吧？

嗯，我得承认，这些话确实有几分是对的。我们PiLab实验室的一位成员玛丽·凯特·斯蒂姆勒，攻读博士学位期间研究为什么人们会做出提升失败风险的选择（她还在加利福尼亚州饼干烘焙比赛中获得过三块奖牌）。她分析了大量数据，发现二者之间确实有一些关联。在我们原来用的41级考评量表下，员工绩效考评的得分增加或减少0.1，会对经理的向上反馈调查分数产生0.03的变化，而向上反馈调查的总分是100。换言之，它们之间确实有影响，但是非常微小，根本没什么关系。事实上大多数人都会去做正确的事情。

管理公司的两端：最优员工和最差员工

我之所以详尽介绍了氧气项目和底端的5%有三个原因。第一，这是一个难得的例子，阐明了关注两端的表现可以学到的经验和实现的成就。关注平均水平的经理没有什么帮助，设定基准也同样没有用处。对比两个极端使我们看到了行为和成果之间有意义的差异，之后可以以此为基础，提升员工在谷歌的体验。

第二，它阐释了“富有同情心的实用主义”这一概念。让处于绩效分布底端的人了解真相，但是不要将绩效与薪酬或职业成果直接挂钩，尽可能用一种积极的方式警示并激励他们。数百名经理需要面对自己并非优秀经理的现实。向上反馈调查用真实的数据（“我的团队告诉我，我可以成为一名更好的经理”）替代了直觉（“我知道自己是一名好经理”）。因为结果的传达方式，也由于有一个了不起的人力资源业务合作伙伴团队（他们不仅为数百名谷歌人提供了人力资源支持，还兼做员工的辅导员和引领者）在回顾经理的反馈结果时静静地坐在陷入困境的经理身旁，多数经理的反应都是询问自己如何才能变得更好。

第三，也是最后一点，任何团队都可以复制这种方式。我选择投入宝贵的资源成立了PiLab，舍弃了在培训等相对传统的人力资源领域的资金投入。但是其中还是有一些捷径可循：

●关注组织升级。每个人都说他们注意了，但是极少有人真正采取了行动。作为一名团队领导者、一名管理者或一名执行官，你必须愿意身体力行地去实现目标，必要的时候改变自己的行为，持久保持对这些问题的关注度。

●收集数据。根据绩效和员工调查结果对经理进行分组，分析各组之间是否有区别。然后与经理及他们的团队进行面谈，找出原因。如果你们的团队或组织规模很小，只需问问员工他们最看重伟大经理的哪些特征。如果这些都无法实现，可以先从我们的氧气清单做起。

●每年对团队进行两次调查，查看经理的工作情况。很多公司都推出了调查应用。我们当然会利用谷歌自己的产品，特别是谷歌表格，通过这种工具发送一种称作“表单”的调查问卷，简单易用，而且成本很低。

●请各个方面最优秀的人培训其他人。我们要求最佳经理奖的获得者培训其他员工，以此作为获奖的一个必要条件。

关注两端主要是由于其他限制：如果一个组织如我期望地听从了我的建议，在员工安置方面做了大量投入，那么可以用于正式的培训项目、福利管理和其他传统人力资源支持上的资金就变少了。此外，关注两端可以带来最大化的绩效提升：将绩效优于40%员工的人提升到优于50%的效果很有限，但是从5%提升到50%则很可观。

仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，就能打造出一个持续发展的良性循环。

塞巴斯蒂安·马洛特是我们欧洲区的销售副总裁，最近从甲骨文加入谷歌，他就遭遇了非常具有挑战性的局面：

我的第一份向上反馈调查分数简直是一场灾难，我扪心自问：“我适合这家公司吗？我是否应该回到甲骨文？”这中间好像有些脱节，因为我的经理给我的第一份绩效评价很满意，但是我的向上反馈调查分数却糟透了。在甲骨文，最重要的事情就是完成目标数字。我的第一反应是带领的团队有问题。我认为他们不理解我们需要做什么才能成为赢家。不过之后我后退了一步，与我的人力资源业务合作伙伴做了沟通。我们一起仔细查看了所有的评价，制订了一套计划。我改进了与团队的沟通方式，对我们的长期战略做了清晰的说明。经过两个调查循环，我的满意度从46%提高到86%。那段日子很艰难，但是非常值得。我是作为一名高级销售人员加入谷歌的，但现在我感觉就像一位总经理。注释标题来自内部采访。

现在的塞巴斯蒂安已经是我们最优秀、最受欢迎的领导者之一。

谷歌工作法则

●助力需要帮助的员工。

●将最优秀的人放在显微镜下观察。

●利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习。

●与他人分享员工对你的反馈意见，以身作则；采取行动解决问题，率先示范。

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