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第四章 谷歌寻找人才的多元化体系（第2页）

这样的招聘体系是实用的，但是还远远算不上自我复制的人才机器。2006年我加入谷歌的时候，我感觉在硅谷遇到的每一个人都有过一段在谷歌冗长缓慢的招聘体系下的痛苦遭遇：一位软件工程师告诉我，面试他的谷歌人非常傲慢；我的房产经纪人的兄弟曾被谷歌拒绝过，但一周之后又接到谷歌的招聘电话，请他面试同一个工作；当地一家餐馆的服务员有一位朋友曾参加过谷歌的面试——过去的8个月一直都在面试！就连谷歌人也在抱怨招聘流程的冗长和武断，尽管他们都认同这种做法能够保证很高的招聘质量。

很显然，我们存在一些问题。如果每招聘一名员工就需要花去谷歌人250小时的时间，即使每年只招聘1000人，我们也需要投入25万个小时的时间。换言之，需要125个人全职工作才能招聘1000人。而且在2007年之前，我们甚至都没有招聘目标。我们接到的命令是聘用尽可能多的聪明人，因此我们不断成百成百地增加招聘人员，用去谷歌人越来越多的时间。我们的招聘流程耗费了巨大的资源，用去了太多的时间，对应聘者而言太过痛苦。

从70亿人中找到最好的应聘者

谷歌成立初期及之后的多年时间里，我们最优质的应聘者源自现有员工的推荐。曾经一度，我们聘用的人当中有超过半数是其他员工推荐的。然而，从2009年开始，我们发现员工推荐应聘者的数量开始下降。因为员工推荐是我们公司成立最初10年里最重要的员工来源，所以这种现象的出现非常令人担忧。

最简单也是最浅显的应对方法是提高成功推荐的奖励。其背后的逻辑在于，如果平均每个谷歌人推荐7个人能够成功一次，得到2000美元的推荐奖励，那么他们理当推荐更多的人，以期获得更多的奖励。后来我们把推荐奖励提高到4000美元。

此举并没有为我们带来推荐率方面的任何提高，即谁也没有因为推荐奖励而激发出有益的动机。我问谷歌人为什么不推荐朋友和原同事来谷歌，他们的反应很强烈，令我有些茫然：

●“你在开玩笑吗？这是最棒的地方！我非常希望朋友来这里工作。”

●“这里的人都酷毙了。我认识一个人很适合在这里工作。”

●“我在为一项伟大的事业奋斗，有多少人能有此等荣幸？”

我的第一反应是：“这些人到底喝了多少酒？”但是当我和更多的人聊过并看过我们的调研结果之后，发现这些人的想法并非特例。谷歌人确实很喜欢自己的工作，希望能与他人分享，只不过很少有人提及推荐奖励的事情。

推荐奖励是一种外在的激励因素。其他的外在激励因素还包括社会认同、加薪、晋升、奖杯或旅行奖励。内在激励因素与其相对，源自内心主动的想法。内在激励因素包括回馈家庭或社区的期望、满足好奇心以及完成一项复杂任务所带来的成就感或自豪感。

我们了解到，谷歌人做推荐完全出自内在因素。我们或许可以将每一个推荐奖励提高到1万美元，但是结果不会有太大区别。

但是有一点解释不通。如果员工是因为内在因素而做推荐的话，那么为什么推荐率会下降呢？是因为员工在谷歌不那么快乐吗？难道我们偏离了公司的使命？

不是。我们只不过是在管理被推荐人方面工作做得不到位。尽管从被推荐人中成功聘用的受聘人比例要比通过网络或招聘公司聘用的更高，但是其比例也只有5%。这令谷歌人非常沮丧。如果20个人中才有1个人能够得到聘用，那么为什么还要继续推荐优秀的人来呢？更糟糕的是，应聘者要忍受太多的面试，而且推荐人对朋友的面试情况也不会再跟进。

为了解决这些问题，我们大幅减少了每一位应聘者的面试次数。我们还为被推荐人提供了周到且质量上乘的服务，推荐来的应聘者将在48小时内接到我们的电话，而推荐应聘者来的谷歌人每周都会收到关于应聘者的情况通报。相比而言，谷歌人和应聘者对这个流程更满意，但是推荐人的数量还是没有变化。当时我们也没有弄清为什么推荐的应聘者越来越少。

我们对推荐聘用方式的过分依赖已经穷尽了谷歌人的交际圈。为了解决这个问题，我们引入了“辅助回忆”活动。辅助回忆是一种市场调研方法，即向被试人展示广告或告诉被试人某种产品的名称，询问他们是否接触过。比如，你可能被问及过去的一个月内是否记得看过某种洗衣粉的广告，之后你可能会被问及是否记得看过汰渍洗衣粉的广告。诸如此类的提示总能有助于人们回忆。

在做推荐的事情上，人们通常会最先想到几个人。但是他们很少会一个不差地想到自己认识的所有人，尽管有一位谷歌人推荐了自己的母亲，而且被聘用了！他们也不可能完全了解所有空缺的职位。我们采用了类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，使推荐人的数量增加了三分之一。比如，我们会询问谷歌人在某一个特定职位上会推荐谁：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的Ruby编程语言工程师？”我们还会将二三十个谷歌人组成小组做资源汇集。我们请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己的Google+、脸书（Facebook）和领英联系人，招聘人员随时待命，一旦谷歌人推荐出很优秀的应聘者，招聘人员就可以立即跟进。将一个宏大的问题（“你知道我们应该雇谁吗？”）分解成很多易于控制的小问题（“你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？”），帮助我们找到了更多、更优秀的被推荐人。

但这些努力不足以满足谷歌巨大的招聘需求。即使将现在的平均聘用率提高10倍，我们每年也需要超过30万名被推荐人，才能满足期望的发展需求。然而最好的年份，我们也才收到10万个推荐而已。

在这个过程中，我们注意到一些令人吃惊的状况：最优秀的人并没有在寻找工作。表现极为优秀的人在现在的工作岗位上很开心，满足感很强。他们不会进入人们的推荐名单中，因为人们会想：为什么要推荐一些在现在岗位上很开心的人呢？而且他们肯定也不会考虑新的工作。

于是我们重建了招聘团队。过去他们关注更多的是筛选涌入的信息：筛选简历和安排面试；现在他们已经发展成一个内部招聘公司，目标在于寻找并培养出全球最优秀的人才。通过内部研发的应聘者数据库gHire，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪，经过一段时间甚至数年，数百名杰出的招聘人员发现并培养出了这些优秀的个体。

结果我们每年聘用的人中超过半数是由内部招聘公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时也为应聘者提供了一种更温暖舒适的体验。

一年又一年过去，科技的发展使寻找人才的工作越来越简单。我们当然要感谢谷歌搜索以及其他类似领英一类的网站，搜索不同公司里的人可以相对直接得多。事实上，现在几乎可以找出某个公司或行业中的所有人，再通过这些资料决定招聘哪些人。我们将其称作“可知的宇宙运动”：系统地在每一种工作、每一个公司或应聘者类型中定位每一个人。

想要知道康奈尔大学的所有毕业生有哪些？2013年年中，我在领英中输入“康奈尔”，不用一秒钟就得到了一份216173人的名单。如果团队中的某个人恰好也在康奈尔读过书，就可以使用全部的校友数据库信息。不管你想从某个学校或公司招聘，还是想根据职业或个人背景招聘，都可以简单直接地生成一份包含数百名或数千名潜藏在应聘者的名单。

甚至某人放在网上但后来删除的信息在某些时候也可以找到。互联网档案馆（InternetArchive）提供了一种时光机（TheWaybackMachine）服务，会对2400多亿个网页做备份存档，可查询的记录可以追溯到1996年。我们只有在认为可以帮到应聘者的情况下才会使用时光机服务。比如，我们有一位应聘者在2008年建立过一个网站：“很好！”后来被“非常好！”收购了，但是现在这个网站上的内容有非常严重的女性歧视倾向（啊哦），虽然我们在言论自由方面非常开放，但其中的内容还是超越了我们的底线。这位应聘者就要被拒了，但是因为我发现多数走到面试这一步的应聘者都是好人，因此我提议查看这个网站早期的模样。我们发现他最初建立的网站更像是一种大学报纸，报道体育、电影和名人消息，直到他的公司被收购。他离开这个网站之后，其中的内容才发生了变化。最后我们聘用了他。

我们利用这些方法对几家非常出色的公司进行了分析，汇总了一份名单，几乎包含他们的全部员工，评估了（不可否认确实有一定的不足）哪些人适合来谷歌工作。显然我们是针对其他大型科技公司的员工进行的此类调研，我们相信其他大型公司也对我们的员工整理了一份类似的名单（如果他们没有，我敢保证看到这里他们会立刻开始行动）。我们整理出一份名单之后，会与在该领域有专长或可能了解这些候选员工的谷歌人一同审阅部分资料。我们会在网上抽检一些资料，寻找可能帮助我们判断这些候选人能否在谷歌取得成功的信息。而后我们会去接触候选人的人际网络，建立关系，比如通过一封电子邮件或一个电话，甚至是在一次会议上见一面。通常，关系的建立由招聘人员完成，但有时最好的联络人是某位工程师或主管。或许当时没有机会，但是候选应聘者很有可能在一年后遭遇不顺，回忆起与谷歌招聘人员的那次愉快交谈。曾长期担任谷歌广告和应用程序工程高级副总裁的杰夫·胡贝尔——现隶属于GoogleX，为谷歌研发下一代具有重大意义的产品——亲自招聘过超过25名高级工程师，其中有一位他跟进了10年，历经3家公司，最后才被说服加入了谷歌。

现在，我们自己的谷歌招贤纳士（GoogleCareers）网站是谷歌人才库最好的来源，尽管现在想要把这个网站做得更好有些困难。我们的招聘网站曾经比较糟糕：搜索困难，上面全是些概要性的工作简介，根本弄不清到底是什么工作、你将成为哪个团队的一员，也没有任何反馈告知你是否适合某一项工作。我们从2012年开始着手解决这个问题。比如，应聘者现在不仅可以提交一份简历，还可以制作一份个人技能概览。利用Google+的“圈子”（你所选择的一个群，群里的人只能看到你希望分享的内容，不用再担心分享一些朋友疯狂单身派对的照片被老板看到了），他们可以选择与谷歌、其他员工或任何他们希望看到这些内容的一些人和组织分享。他们可以与在职的谷歌人联系，了解在谷歌工作的真实情况。经过申请人的允许，我们就可以与一些其技能在当前我们不需要但未来可能用得上的人保持联系，在未来我们的需求发生变化时与他们接触。

我们用的招聘公司并不多，不是因为这些公司不好（我最好的朋友中就有几位是这些公司中的高管，真的），而是因为我们的招聘标准和流程太严苛、太特别，再考虑到我们现有的招聘能力，很少有招聘公司能帮到我们。而在需要招聘公司帮助的时候，他们的价值不可估量。比如，有些国家我们去得很少，对当地的人才库并不了解。我们在韩国的办公室有100多人，相比韩国当地的门户搜索网站Naver，我们的发展滞后较多（但是正在不断壮大）。在韩国，多数人都在为全国性的大财阀或家族企业工作，谷歌只能算作刚刚兴起的公司。在聘用高级职位员工时，通过可靠的招聘伙伴推荐有着无法估量的价值。

有时寻找雇员的过程中会遇到保密或敏感的问题，此时招聘公司的专业性就会带来很大的帮助，他们可以帮忙接洽那些工作处于危急状态，甚至在和另外一家公司接触的应聘者。过去几年里，有几家公司起到了尤为重要的作用，但是我们发现比猎头公司更重要的是与我们合作的一些猎头顾问的水平。换言之，猎头公司内部的人员水平区别比猎头公司之间的区别更大，因此选择合作的猎头顾问比选择猎头公司更为重要。

与大多数公司一样，我们的最后一种应聘者来源是招聘网站。雇主可以付费在这些网站上发布招聘信息，之后会收到大量的求职申请。比较流行的此类招聘网站包括Monster、凯业必达（CareerBuilder）、Dice和Indeed等。依谷歌的经验，招聘网站可以带来很多工作申请者，但最后真正能够招聘到的人寥寥无几。我们假定谷歌在今天已经广为人知，动机相对强烈的应聘者会按照要求表现出一点积极主动性来，登录谷歌招贤纳士网站直接申请职位；动机相对较弱的应聘者会通过招聘网站向很多家公司申请很多种工作。我们通过招聘网站成功聘用的员工比例太低，因此2012年我们决定彻底停止这种招聘方式。

不过有时我们听闻有异乎寻常的优秀人才，就会不惜一切代价把他们请来，甚至有时会聘用整个团队，并为他们设立新的办公室。在成为扬声器和智能手环制造商捷波朗的人力运营部副总裁之前，兰迪·纳福利克是谷歌人力资源部的核心领导者，负责整个欧洲、中东地区和非洲的技术人员招聘。他负责我们在丹麦奥胡斯的团队招聘，那个团队将继续带来浏览器运行速度的革命。“我们了解到奥胡斯有一个杰出工程师组成的小团队，”兰迪告诉我，“他们卖掉了此前的公司，正在探寻下一步将要做的工作。微软听闻他们的情况，正在全力争取。微软想要聘用他们整个团队，但是要求他们搬到微软美国总部雷德蒙德。那些工程师说‘不可能’。于是我们乘虚而入，采取了一些非常积极的招聘行动，对他们说，‘在奥胡斯工作，为谷歌建立一个新的办公室，创造伟大的产品’。我们聘用了整个团队，正是这个团队编写了谷歌浏览器的脚本语言（JavaScript）引擎。”

回顾过去的许多年，谷歌很幸运，从成立的第一天开始，公司创始人就坚持高品质的人才招聘。但是单纯地关注招聘品质还不够，我们还广撒网，实施多元化的人才战略，而且我们的招聘工作也比以前更快捷。

建立招聘机器的第一步就是将所有员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是你需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以避免我们对朋友自然而然的偏向。随着组织的发展壮大，第二步就是请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工，其中某些人可能会成为全职招聘人员。

最后一步就是要愿意尝试。我们认识到招聘网站不可行，因为我们尝试过。我们在奥胡斯的经验教会我们，有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们的整个团队更合情合理。

如果你已经明白该如何寻找人才，那么你该如何确定到底聘用哪些人、拒绝哪些人呢？在下一章，我将说明要做出了不起的聘用决定为何那么难，另外会用一个故事说明我们是如何依靠百年的科学研究和一些偶发灵感建立起独特的招聘体系的。

谷歌工作法则

●要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人。

●使招聘成为每个人的工作。

●不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意。

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