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第二章 谷歌文化塑造谷歌战略（第2页）

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图2-5从谷歌街景街道级别图上看到的凯旋门

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图2-6珠峰南坡昆琼营地

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图2-7加拉帕戈斯群岛畅游的海狮

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谷歌的地图产品搭建了一个平台，有超过100万个网站和应用开发者利用这个平台构建自己的业务，从爱彼迎（Airbnb）到优步（Uber），从社交地图位智（Waze）到Yelp（美国最大的点评网站），谷歌地图每周要为超过10亿用户提供服务。平心而论，确实也有谷歌人和用户担忧捕捉街道级别的影像会带来隐私问题。我们尽力避免此类问题。比如，我们采用的方法是模糊人脸和车牌号码，以此确保不泄露信息，从图2-8泰姬陵的照片中就能看到。与此同时，我们采用的程序算法会有些过分严密，比如隐去了我们那些动物朋友的面貌特征（见图2-9）。

如果是在为顾客创造价值或提高利润等相对传统的公司使命指引下，我们不可能推出谷歌街景。这与计算反向链接的数量从而确定网站排名的工作相差太远。但是，我们更加宽泛的公司使命给了谷歌人去创造美妙事物的空间。这些创造和成就的涌现直接源自谷歌需要不断追寻的使命，这恰恰超越了我们想象的疆域。

地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标。即便是在谷歌，我们也发现并非所有人都感觉自己的工作与公司的使命有紧密联系。比如，在2013年对谷歌人进行的一次调研中显示，我们销售团队中有86%的人非常赞同“我看到我的工作与谷歌的目标之间清晰的关联性”。相比之下，谷歌其他部门的员工选择该项的比例为91%。同样的使命，同样的公司，却产生了不同层次的关联度和动机。你怎么看这种现象？

图2-8印度阿格拉的泰姬陵

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图2-9纽约中央公园，一名男子与他的狗。谷歌街景为保护隐私将其面部做了模糊处理（图片由珍·林提供）

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亚当·格兰特有他的见解。他在著作《沃顿商学院最受欢迎的思维课》（GiveandTake）一书中写到目标的力量，他说目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率。他的见解一如很多其他非凡的洞见，一经指出便令人感觉浅显明晰，而真正令人大为惊异的是其巨大的影响。

亚当调查了某大学筹资电话中心的带薪员工状况。他们的工作就是给潜在的捐赠者打电话，募集资金。他将这些员工分成三组：A组是实验对照组，只做自己的工作；B组阅读其他员工的故事，了解到他们从这份工作中获得的益处是知识和金钱；C组阅读奖学金获得者的故事，了解到奖学金对获得者生活的改变。A组和B组员工的表现并没有任何区别；相反，C组员工每周争取到的捐赠次数提高了155%（由每周9次提高到每周23次），每周筹集的资金提高了143%（由1288美元提高到3130美元）。

亚当想到：如果单纯读过某个人的故事就能带来如此大的变化，那么与某个人见面会不会产生更大的影响？一组筹资员工得到与奖学金获得者面对面交流的机会，并有5分钟的时间问他们问题。结果是：之后的一个月，每周筹集的资金增加了400%。

他发现此类影响在其他工作中也有所体现。阅读过拯救溺水者故事的救生员在照管游泳者的时候活跃度提高了21%。负责编辑同学来信的学生，如果之前见过来信的作者，就会花费额外20%的时间处理来信。

那么亚当到底得到了什么启示呢？让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟。此举可为一个人的工作带来非凡的意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。

在内心深处，每个人都想找到工作的意义。我们举一个比较极端的例子。一名切鱼工的工作是否有意义？查普特·夏尔巴·皮纳沙认为是有意义的。他在曼哈顿一家做熏鱼、百吉饼和特色食品的食品供应商多特斯餐厅（Russ&Daughters）工作。这位40岁的男人从10多年前开始在多特斯餐厅工作，但是他出生在喜马拉雅山东麓的一个小山村里，从小生活在小木屋中，是4个孩子中最小的一个。15岁时，他开始工作，扛着90磅（约41千克）重的补给袋登上珠峰大本营，供登山者使用，还会陪同外国徒步旅行者翻山越岭。他现在的工作相比帮助人们登顶世界最高峰的工作是否不那么重要？“这两份工作没有特别不同，”他对《纽约时报》的记者科里·科尔甘农说，“两份工作都要帮助他人。”皮纳沙领会了工作的深层使命，而很多人则“只是”把他现在做的这份工作看成是切鱼。

我们都希望自己的工作有意义，没有什么比知道自己正在改变世界能起到更强有力的激励作用。耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基告诉我，人们可能会把自己的工作简单地看成一份工作（一种必需品，在他们的生活中并非重要的积极方面）、一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情），或一种命运的召唤（你所做的是有益于社会的事情，是喜悦和满足感的一种来源）。

你可能会认为某些职位相比之下更容易被视作一种使命，但是研究发现却出人意料——一项工作能否成为一种使命完全取决于一个人的想法。艾米调研过医生和护士、教师和图书管理员、工程师和分析师、经理和秘书。每一类职业的人都大约有三分之一将自己的工作看作一种使命。这样做的人不仅更快乐，而且更健康。

这样一解释，好似一切都不证自明了。但是，到底有多少人花时间探寻自己工作中的深层意义，又有多少公司会经常给所有员工，特别是那些远离工作一线的员工，与顾客接触的机会，使员工能够亲眼见证他们的工作对人类带来的影响？这样做会很难吗？

在谷歌，我们已经开始实验采用此类互相接触的方式，将每一名员工与我们公司的使命联系到一起。我最近与300多名销售人员做了一次交谈，他们全天都在网上帮助小微企业宣传他们的产品。对于谷歌人而言，这项工作有些死板无聊。但是，我告诉销售人员，这些小微企业主来寻求帮助是因为在你们看来很简单的问题，对他们而言则很难。你们组织过数百次广告宣传活动，但是这对他们来说却是第一次。当亚利桑那州诺加莱斯生产定制牛仔靴的保罗·邦德皮靴公司（PaulBondBootCompany）想要拓展口口相传的销售模式时，他们在谷歌投放的第一批广告就带来20%的销售额提升。保罗公司突然与一个更大的世界联系到了一起。我们第一次与谷歌人分享他们的故事视频时，谷歌人都异常兴奋，深受鼓舞。时任谷歌全球业务高级副总裁的尼科什·阿罗拉将其称为“魔力时刻”。观察他们，分享他们的故事，使谷歌人与公司的使命联系在一起。如果这种联系所带来的益处能达到亚当所发现的一半，那么在这上面的投入就算极好了。

谷歌文化的第二块基石：信息的透明度

信息透明是我们公司文化的第二块基石。“默认开放”（defaulttoopen）是在开源社区中时常会听到的一个短语。谷歌开源总监克里斯·迪博纳是这样定义这个短语的：“应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。限制信息传播都是有意而为，最好有充足的理由再这样做。在开源领域，隐藏信息有悖于主流文化。”这个概念并非谷歌创造出来的，但是我敢说谷歌就是这样做的。

举个例子：想象一下谷歌的代码库，存储了保证我们所有产品运转的全部源代码（或称作电脑程序）。其中包含了我们几乎所有产品的代码，如谷歌搜索、YouTube、AdWords和AdSense（相关广告，你在谷歌网页上看到的那些小字号的蓝色文字广告，是针对网站主的广告服务）。我们的代码库中包含了谷歌的算法和产品的秘密。在一般的软件公司中，新入职的工程师只能看到自己负责产品的代码库；而在谷歌，新聘用的软件工程师在上班第一天就可以使用几乎所有代码。我们的企业内网中有产品路线图、产品上市计划、员工每周状况报告，以及员工、团队的季度目标［“目标和关键结果”，简称OKR（ObjectivesandKeyRusults）……我将在第七章中做详述］。这样一来，每一名员工都能看到其他同事正在做的事情。每个季度开始几周之后，我们的执行总裁埃里克·施密特会带领全公司回顾几天前在董事会做过的演说展示。我们分享一切，也信任谷歌人能保守秘密。

在我们每周的TGIF（感谢上帝，今天星期五啦）全员会议中，拉里和谢尔盖主持会议，向全公司的员工（数千人在现场或通过视频参加会议，另有数万人在网上看重播）通报过去一周的最新情况，做产品展示，欢迎新员工。而会上最重要的是30分钟现场问答时间，公司里的任何员工都可以提问，问题类型也不设限。

问答环节是最为重要的。

问题中有琐事，比如“拉里，你现在已经是首席执行官了，会开始穿西装吗？”答案肯定是“不会”；有与商业相关的问题，比如“谷歌电视棒的制作成本多高？”；有技术类问题，比如“《卫报》和《纽约时报》今天披露了一份美国国家安全局的内部文件，宣称他们正在秘密改变密码产品，以便插入漏洞，而我作为一名工程师，如何帮助我们的用户数据安全加密？”；也有与道德相关的问题，比如“对我来说，隐私也包括能够在网上表达观点，但不需要暴露自己的真实姓名——在YouTube上公开评论一段匿名戒酒互助会视频不会暴露我自己也是酗酒者的真相，谷歌现在还支持此类隐私吗？”（在这个问题及用户的建议之下，我们在2014年决定允许用户在社交网站Google+上使用昵称替代真名。）任何问题都可以提出来进行辩论，任何问题都可以质疑，任何问题也都会有一个答案。

就连选择问题的过程也秉承了透明的原则。我们采用了谷歌环聊（Hangouts）上的一种称作“问答”（Questions）的工具。用户不仅可以提交问题，还可以就问题进行讨论和投票。这种众包过程能够选出最能反映用户兴趣的优先问题。

2008年，当选总统奥巴马的过渡团队在“答各方问”的活动中就采用了这种工具，他们在全美范围内的多处市政厅中邀请全国人民提交问题，由总统回答。参与者共提交了1万多个问题，投票次数超过100万次，从中决定出哪些问题最重要（参见图2-10的屏幕截图）。

图2-102008年奥巴马-拜登过渡团队使用的谷歌“问答”界面

开放性如此之高的好处在于公司中的所有人都了解公司的状况。这些听起来可能很琐碎，但其实不然。大型组织内经常会产生不同团队因不知情而重复劳动的情况，浪费了资源。信息分享能使每一个人都了解不同团队的目标差异，避免内部竞争。此举有别于一些公司宣扬内部竞争且各团队之间信息沟通不畅的做法。很著名的是阿尔弗雷德·斯隆就任通用汽车首席执行官期间打造的公司文化。这种公司文化在通用汽车最风行的时候，公司中有5个主要品牌，每个品牌的销售都在不同程度上存在竞争关系。比如，丰田的中等价位品牌轿车只有凯美瑞一款。而在同档轿车中，通用汽车旗下别克有诱惑（Allure）和Lucerne两款，有凯迪拉克CTS，雪佛兰有羚羊（Impala）和迈锐宝两款，有庞蒂克G8，还有土星光环（SaturnAura）。即便通用汽车的某个品牌销售很好，其他4个品牌也将失去市场。

我们在谷歌有时也会推出类似的产品，但是我们会让谷歌人了解到竞争的存在，并向他们解释允许竞争存在的原因，以使不健康的竞争最小化。此时“后期绑定”将得到充分利用。后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义。比如，我们推出了两款操作系统：Chrome（基本用于笔记本电脑和网络浏览器）和安卓（基本用于智能手机和平板电脑）。从某个层面来讲，没有道理让消费者从笔记本电脑使用的Chrome和手机使用的安卓系统中做出选择。二者都是谷歌的产品，难道不应该是一样的吗？但是，这两个团队各自优势不同，对技术的侧重方向有所区别。Chrome启动更快，无线网功能更强；而安卓开发出更多的应用群，可以在应用商店中下载。迄今为止，同时拥有两种系统所带来的创新和知识，其意义要超过二者同时运行的费用。

我们还采用了科技公司中很常见但名字有些不雅的方法，叫作“吃狗粮”。在这种方法下，谷歌人要成为第一批尝试新产品的人，并提供反馈意见。“吃狗粮”的人最先试驾了我们的自动驾驶汽车，在车辆的日常使用方面提出了很有价值的反馈意见。通过这种方式，谷歌人了解到公司中发生的事情，团队也能尽早得到真实用户有价值的反馈意见。

信息透明还带来了一点意外好处，那就是通过分享数据，员工表现会得到提升。马里兰州巴尔的摩市约翰·霍普金斯医院的外科医生马蒂·马卡瑞提到，纽约州最初要求医院通报冠状动脉旁路手术时的情况。之后的4年里，心脏手术的死亡率降低了41%。只需要简单地要求手术过程透明就足以改变很多病人的命运。

有一些公司在透明度方面做得比我们还要深入。世界上最大的对冲基金、拥有1450亿美元资产的桥水联合基金（BridgewaterAssociates）采用了这样的方式：每一次会议都记录下来，供所有员工参考。桥水基金的创始人瑞·达利欧解释称：“我所信奉的最重要的一条准则就是，理解真相……是渐入佳境的关键。我们坚持彻底的透明化，抛开自我意识的阻碍，以此获取真相，探寻自身错误和个人的弱点，从而取得进步。”

会议记录不仅可以作为沟通媒介，还可以成为学习工具。管理者可以定期收到编辑好的会议记录，这些会议记录为他们提供了重要的公司时讯，阐释了做出决定的过程，分享了即便最高层的管理人员也在不断学习和成长。会议记录还被用于鼓励严谨的思维和沟通。如果能够回顾真正发生过的事情，就不再会出现“我从没说过这些话”或“我说的不是那个意思”的情况了。此举还有一个相对隐含的目的，就是减少耍手腕的机会。如果能够回顾会议的讨论内容，就很难在背后说他人坏话了。

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