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结束语（第1页）

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结束语

一、生命世界的领导力

彼得·圣吉

该说的都说了，该做的也都做了。在本书提出的所有不同挑战的具体的细节和策略中都强调这样一个关键的信息：迎接重大变革的挑战并不是一个个单独的任务或一组问题清单，需要有抱负的领导者们去解决。相反，这些都是启动变革、维持变革势头、重新设计和重新思考的挑战，并会带来艰难的障碍，因为我们努力推进重大变革的世界，是一个有生命的世界。

但我们往往不这样看问题。我们自己从上学开始和组织机构打交道，这决定了大多数人只能看到一个机械的世界，即一个充满测量数据、措施计划和工作项目的世界，一个由人“控制”、由领导者“推动”变革的世界，这就使我们看不到生命世界中的一些关键特征，而它们却决定着我们能否成功地持续进行变革。

挑战的性质

深层变革的十大挑战是动态的、非线性的和相互依存的。它们之所以是动态的，是因为它们产生于自然维持平衡系统在抵消变革时所作的努力。说它们是“非线性的”，是因为你不能有把握地从一种经历推断出另一种经历。在不同背景下，只要有一些细微的差别就会使一个既定挑战出现迥异的结果。最后，它们还是相互依存的，解决一个挑战会使另一个挑战解决起来更困难或更容易。

重视负反馈平衡过程和反馈补偿

自称“变革推动者”的人经常抱怨“人们抵制变革”。那些被认定惯于抵制变革的人却很少认为自己是这样的；相反，他们通常认为自己十分开放。从系统的角度看，不是那些人在“抵制变化”，而是那个与所有拥有生命的系统一样、具有保持内部平衡的系统在起作用。正如自然界的一切生长都是通过正反馈的增长方式取得的，而“内稳态”这种维持生存必需的平衡，则是通过负反馈的平衡系统完成的。

生物学家马图拉纳说：“历史是通过保留旧有事物进行转变的过程。”我们在努力进行变革时经常忘记正在受到保留的东西的重要性。负反馈平衡机制并不是变革之敌。它们并非生来就是好的或坏的。我们判定某个负反馈系统是否有价值，要看它保留的东西有多大价值。保持财务现金平衡、保存足够的生产能力、保有技术上的能力和更新力、保留忠诚的顾客，这些负反馈平衡机制都不会造成问题。其实许多对于建立学习型组织十分关键的改革策略，都有赖于保持个人目标明确、诚实可信、热爱探索以及人际关系的良好状态。而那些保存死板的文化、过时的集权式管理风格、扼杀革新的防御性习惯行为、误导人的衡量测评、阻挠知识传播的组织“流言蜚语”、极大的压力以及无条理的思维方式等负反馈平衡系统，则会造成问题。

大多数领导策略的缺陷源于盲目反对负反馈平衡系统，而不是努力去理解正在保存的是什么。如果盲目反对负反馈平衡机制，各类领导者便成了“反馈补偿”的牺牲品。

当试图革新者忽视了保持现状的负反馈平衡系统时，就会出现反馈补偿的问题。他们遇到困难，便“自然地”更加努力去克服。不过“他们的推动力越大，系统的反作用力也越大”。

一个人走进一个房间，而他不知道该房间装有可调节温度的供热系统，这时就会出现反馈补偿的情况。假设温度调节设定为华氏90度，你打开窗户使屋子凉下来，没过一会儿，暖气供上来了，屋子里便又热起来。你再打开一个窗户，结果还是一样。过了一会儿你打开了这间屋子所有的窗户，却搞不明白为什么温度就是降不下来。在这种情况下打开窗户起不到调节作用。要想产生持续的变化需要了解正在工作的温度调节平衡系统，你需要改变平衡系统（例如关掉暖气炉）或重新设定温度。

作为重大变革挑战基础的每一个限制系统都会出现上述情况。比如，一个一线领导者不能理解为什么人们似乎对革新并不十分投入。他恳求人们去完成任务，告诉他们这项任务如何重要。但是他越是努力去说服他们，他们似乎越不信服。事实上他越是努力“推动”人们投入，人们似乎越不投入。他并没有察觉自己的可信度是真正的问题症结所在——人们不相信他是乐于改革的。他越是敦促他们，他们会越频繁地听到“你必须改革”这样的话。到他着手解决起作用的限制系统和“他的价值和目标的可信度”这些问题（第六章）时，平衡系统将不断对他的努力作出补偿。

如果领导者不理解每个挑战背后的平衡系统和限制，他们就不会明白系统要努力去保留什么。每一个平衡系统都在努力保存现状中的某些内容。例如，变革启动时的4种挑战背后的限制过程成功率较低，一是这些创新不太有效（因为先导小组既没有他们需要的时间也得不到他们需要的帮助），二是对创新的投入较少（因为这些创新被认为没有意义或因为它们的倡导者不被信任）。每一个持续方面的挑战都很可能使本来可能成功的创新行为夭折。例如，“真信者和不信者”的限制过程通过强化改革者与主流人物彼此的刻板印象保存了他们之间不可调和的分歧。每一个重新思考和重新设计挑战都存在同样情况，甚至更严重。这些限制过程使开创和持续方面的成功率都不高。例如，管理挑战的基础是保留集权化决策的平衡系统，这种集权化决策的存在是因为对基层控制缺乏容忍，并且不允许各基层人士作出太多决策。

领导者一旦开始认识到这些限制过程及其他们需要维护的东西，就可以找到更有效的战略。这每次都是始于发现正在起作用的平衡系统及其试图保存的事物。前面章节中提出的所有对付挑战的战略或强调削弱那些平衡系统或强调改变根本的限制因素，实际上原因就在于此。如果不这样做，我们只能不断“打开窗户”，而不能持续进行重大变革。

非线性

理解限制过程及补偿反馈这样的原则与列出一张如何去做的清单截然不同。可许多经理只寻求如何去做的答案，而且许多有关管理的书籍也在努力为他们提供这种答案。唯一的问题是许多教你如何去做的书并不很实用。

在太阳系这样的系统中，由一种情况概括出另外一种情况是符合逻辑的。如果你知道目前冥王星所处的位置，便可以推测出它今后2000年的位置，这是因为主宰行星的运动法则是线性法则，在这一法则中一个变量的不断增加会造成另一个变量的渐进增加。但是在非线性世界里，推测是愚蠢的行为，即使从“完全正确的知识”中也会得到极端不准确的推论。

有效的领导者单凭直觉就了解这一点。他们知道这样说是很诱惑人的：“我们在那儿就是这样做的，很有效。所以在这里我们也要遵循同样的原则。”但是“这里”和“那里”从来不会完全相同，即使很细微的差异也会改变所谓的“经尝试发现是真的”法则的结果。如果你曾为一个“完全知道事情应该如何去做”的老板工作过，你就会明白我的意思。他终日努力而无功，总是试图使今天的事实与昨天的答案相符，到头来每个人都吃尽苦头。这并不意味着从经验中学不到东西，但是真正的学习远比简单的公式或法则难以捉摸。

我们不断强调对进行重大变革的不同挑战进行直觉体察，并从自身的情况出发思考它们的含义，原因就在于此。只有深刻理解这些问题，你才能为真正学习奠定基础，只有通过实践和不断思考才能培养实用技能。这方面没有现成的答案，但是却有一些效果更好的看待现实的方法。

挑战间的相互依存性

挑战间存在3类不同的相互依存关系，每一种都既存在问题也存在机会。

1.转移控制重点：当解决一种挑战的压力转移到另一些挑战上时，后者就需要给予更多关注。这与补偿反馈相似，只是这时不同限制过程间的相互作用才会造成困难。一种限制越放松，另一些限制则越起作用。

例如，变革启动阶段的4个挑战中都存在这种情况。如果没有一个令人信服的变革理由（“不相关”挑战），重大创新就不会深入。但是如果只具有“相关性”，可是时间不够，人们就会感到负担过重，由于缺乏进展，他们一开始的投入就会为失望替代。管理层越是干劲十足地“宣扬”变革对公司如何重要，人们就越感到失望。如果有“相关性”和时间但没有人提供帮助，则花费的时间将不会产生效果。先导小组成员会花费时间去解决一些问题。因为不能把这些时间用来解决更亟待解决的问题，他们会感到很沮丧。

如果启动期的前3个挑战都得到了处理，就会首次出现管理层价值观的问题。这些问题可能一直存在，但是如果人们意识到改革，不管从它的潜在利益还是危险看都可能是一个很严重的事情的时候，那么这些问题就会在人们头脑中占据更重要的位置。

类似转移重点的相互作用在所有挑战中都起作用，每一个挑战取得的进展都会为其他挑战造成问题。如从先导小组的角度看，在他们取得足够的势头与成果从而构成真正障碍之前，持续阶段的挑战和重新设计与思考的挑战只是一个理念方面的问题。

理解控制重点转移十分重要，因为领导者们很容易认为“我已经解决了大家的难题，现在我们真要取得进展了。”如果抱有这种态度，则在新问题出现时会感到惊讶。但是，正是因为前面的一个问题解决了，那些新问题才突然明显起来。与之相反，那些理解转移重点的领导者则时刻防止自己产生这种自满，并且总是在为日后的挑战制定战略，甚至在这些挑战产生之前就这样做了。

2.相关能力：当作为不同限制过程基础的不同限制因素源于相同的能力时，就会出现相关能力。哪里有相关能力，在一个挑战中取得的进步就会转而惠及另一个挑战。

比如，坦诚和公开性比一个小组的公开性能力发展得快时，恐惧与忧虑的挑战就会出现（第十章），对付这一挑战的关键在于培养“开放的能力”，也就是互相听取意见并承受多种观点的能力。这些能力还可处理其他两种持续阶段的挑战，即评估与测量（第十一章）和“真信者和不信者”（第十二章）。这两种挑战都涉及如何面对创新行为的怀疑观点，尤其是团队外人员所持的观点。在实验团队中，当“热衷改革者”的自信变成傲慢时便会出现问题。发生这种情况时，面对团队外人员的批评和误解，他们就会变得很孤立而脱离组织。这种限制性过程的基本制约因素关系到团队的“反思性开放”能力，即保持谦逊和不断质疑自身的设想和做事方式的能力。如果他们能够做到这一点，也就更可能有效对付外界人士有关可衡量绩效的问题和关注。这样，开放能力在3个持续阶段挑战中都起到了作用：能够倾听那些持关心态度的团队成员的意见，并能够在外界人士对自己的设想提出挑战时，对它们进行深思而不是一味地为之辩护。

“相关能力”还包括：

■在处理启动和持续阶段的所有挑战时，有效训练和指导作用（“缺乏帮助”，第四章）所担当的角色。

■在战略思考能力和发展有用的“业务经营模式”方面投资（“脱离实际”，第五章）对治理的挑战的益处（第七章），对跨越组织界限的益处（“传播”，第九章）以及作为对所有先导小组的一种“帮助”（第四章）。

■宽容而灵活的文化（第十二章）在处理质疑和改善测量标准方面（第十一章）的益处。

■用开放性反思对付恐惧与忧虑的益处（第十章），作为遏制傲慢的“益处”（“真信者和不信者”，第十二章）以及迎战传播和跨越组织界限的挑战（第九章）。

理解相关能力的领导者能够看出某些发展比其他发展更重要，因为它们可以使多种挑战受益。不理解相关能力的领导者们将认为挑战之间互不相关。一些有效的领导者之所以不断强调培养抱负、思考性讨论、理解复杂问题的核心学习能力，这就是其中原因之一。我们一开始就说明（第一章第二节），集体学习能力差对任何改革都是重大限制因素。与之相反，继续培养这些核心能力为培养许多相关能力打下了基础，这也是我们认为先导小组十分重要的原因——它们是培养这些学习能力的孵化器。

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