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第九章 传播（第1页）

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第九章传播

一、挑战

许多人没有意识到传播革新经验是一个很普遍的问题。例如，总裁们最常发出的叹息之一就是，帮助组织向自己的成员学习是如何困难。“我们更善于和其他公司对标，而不善于从自己内部学习，”一位总裁说，“‘不是这里发明的’心态似乎非常盛行。”在美国公司里有不计其数的“臭鼬车间”（skunkworks），那是充满活力的、半封闭的小型团队，他们在产品开发或流程设计方面会产生真正的突破。但是其中只有很少的公司采用了其臭鼬车间开发的成功方法和工具，并在组织内推广。一些公司似乎有上百个实验活动同时在进行，但彼此之间的交流问题却非常严重。即使高层经理和一线领导者理解这一点，通常他们也似乎不知从何处着手，让有用的信息跨越独立的工作组、科室、部门和职能之间的界限传播开去。

很多对“知识管理”的兴趣来源于这样的担忧。但是最近几年对知识管理的投入，特别是对捕捉和传播“知识”的信息系统的投资，大多在回报上令人失望。一位总裁最近说道：“我无法告诉你我们在‘学到的经验教训’数据库上花了几百万美元。我们的对标研究表明，我们的主要竞争对手很重视这些，但是我们还处在尽力动员大家在数据库中记录自己的经验，并学习数据库中其他经验的阶段。”

传播问题的症状远不止“知识管理”信息系统的失败。其中还包括许多工作组面对的彼此之间的孤立、竞争、不信任，尤其是先导实验团队的成员的沮丧态度，因为大家看来对他们的成果一点儿也不感兴趣，他们因而感到不被承认、不被理解和生气。在许多方面，这一挑战的明显症状与先导小组碰到的“真信者和不信者”（第十二章）的问题相似。其中的道理在于，两者的深层原因是相似的：工作组之间的由设计而形成的孤立状态，以及让各个团队形成内部竞争的管理方法。不过这一挑战还有其他的症状，即使是稳妥解决了“真信者和不信者”问题的团队，也可能会碰到这些症状：

■“重复劳动”一个团队在经历了开发一种新的设计方法的艰苦努力后得知，另一个团队在6个月前就完成了这项工作。

■“不是这里发明的”另一团队的成员听说了一项创新措施，但是却认为不会对自己有用。“不错，这个想法很有意思，可惜是个生产项目，对这里的销售业务派不上用场。”

■“无足轻重”通过阅读一份备忘录或网页总结，或听上一个小时的陈述，是根本不可能消化和真正理解复杂的新想法和做法的，更不要说实施了。“我们因为感兴趣才去参加会议，”人们说，“但是基本上我们一无所获。”他们甚至可能把这些想法应用到实践中，但是半心半意的做法只能带来最表面的评测：“我们试着在一次会议上讨论了‘心智模式’。当然，我们谈得不错，但是说真的，我看不出来其中有何惊人之处。”

■“快速追随者”的失败尝试有些团队认识到其他团队的新思路的价值，便开始在自己的部门实施，但由于他们不现实的期望和缺乏指导及帮助，他们的实施注定要失败。他们说：“先导小组花两年时间改变对话方式，并找到了问题的系统原因，我们要在3个月内完成这项工作，因为我们更干练，而且也没有两年的时间。”于是，3个月过去了，未见到任何结果。他们感到垂头丧气，干脆放弃了这一努力。

■骄傲自大有人自认为自己已经无所不知，因此没有任何学习的必要。“我在大学里就读过这种系统思考的东西，没什么新鲜的。”

■最后一点——也许是最重要的一点，是传播挑战的“隐形症状”没有活跃的内部学习社群，创新者缺乏对自己的主意会引起好奇和广泛测试的自信，组织成员普遍缺乏对其他人正在学习什么的真正好奇心。这些症状容易被忽视，是因为它们只有在缺失某个重要事项时才明显。许多人甚至不会意识到这一不足，直到他们加入了一个有活跃学习社群的组织。他们就像夏洛克·福尔摩斯故事中的警长一样，在福尔摩斯提到夜间狗的奇怪反应时，警长提出了异议。他说，狗夜里没有什么异常反应，甚至叫都没有叫一声。福尔摩斯回答说：“这，正是奇怪的地方。”

我们需要认识到的重要一点是，虽然传播有很多困难，但有的时候新思想会传播开来，有的时候创新经验会在组织的一部分被吸收，最后普及到整个组织中。对传播成功的案例的最佳研究来自对“实践社群”的研究。对实践社群的研究在20世纪80年代早期起源于施乐公司的帕洛阿托研究中心。实践社群是一些自然形成的内部机制，各种思想通过它们在工作环境中传播。这个非正式的人员网络包括保险公司的职员、供应链上的采购人员以及工厂的维护人员，他们定期一起工作。随着时间的推移，他们形成了自己的文化观点和习惯、人际关系和大家认可的权威和技术水平。尽管实践社群一般存在于正式的等级体系之外，但是它代表了思想、信息和新经验在组织内流动的最快速、最有效的方式。实践社群的力量正在于其具有的非正式性。

施乐首席科学家约翰·西里·布朗（JohnSeelyBrown）写道：“试图在工作环境中引进旨在增强学习或工作经验共享的‘团队’和‘工作小组’，通常是基于这样一个假设：如果没有上面的推动，组织的员工就会独自行事。实际上，员工一起工作和学习，关键性的实践社群不断形成和进化。要想了解信息在组织内构建和传播的方式，就必须了解组织内形成的不同社群及其中的力量分配。”

西里·布朗和他的同事们致力于研究技术工程创新的传播。他们的研究引出两个问题：（1）这些自然形成的实践社群会如传播技术工程创新一样，传播工作流程和管理创新吗？（2）能让自然形成的实践社群正式化，并发挥更大的作用吗？最近的研究表明这两个问题的答案都是肯定的。研究员丹尼斯·萨多指出，有越来越多的证据表明，“我们的组织中存在着自发组织的相互援助的社会网络，通过人们工作时彼此之间的循环互动得以维持。这些社会网络是我们了解自己在支持他人、社群以及公司财务目标方面的能力的主要途径。”

知识传播不会因为总裁口头认可，或因为管理层决定实施一种新信息技术就能得到改善。如南希·迪克松和里克·罗斯在本书第418页指出的那样，设计有效的跨越整个组织的学习型基础设施要比设计团队的学习型基础设施要复杂得多，虽然设计团队学习型基础设施就已经超出了许多组织的能力；同时，设计组织的学习型基础设施也比“知识管理”时尚中典型的信息技术方法更具挑战性。有效的组织学习基础设施需要扩展已经存在的非正式实践社群的自然学习机制，如同团队的学习型基础设施必须扩展日常的团队学习机制一样。

能否成功地接受传播的挑战，最终取决于能否培养一种不断鼓励员工跨越“墙壁和烟囱”（职能界限）的文化。员工之间不只是说说彼此的新闻，而应该进一步探求达到深层次的理解。这种挑战将需要团结更多的人，不只是那些有着不同经验或不同职业培训的人，还将包括来自不同国家、有着不同文化价值观的人。要做到这一点，就需要有共同的志向目标，有对探索大家行为的“为什么”和“是什么”的普遍重视。

信息Vs.知识

除非我们对一些关键词语，如信息（information）和知识（knowledge），有清晰牢靠的定义，否则我们就不能希望在传播创新方面获得进展。信息是与接收者相关的数据，或根据格雷戈里·贝特森的广为人知的定义，信息是“任何产生影响的差异”。当人们看到数据时，他们会立刻判断出这是“噪声”（将被忽略和抛弃）或信息（对我有用）。一旦数据到达你的感官，你就可能已经赋予它一定含义。这一过程显示了在将数据转换成信息时，人所起到的重要作用。

“know”（知道）一词来源于拉丁字noscere，还有“去了解”的含义，“gnosis”（灵知）、“cognition”（认知）和“note”（注释）也来源于此。“ledge”这一后缀的原始含义可能是“过程”或“行动”。现在对知识有许多种定义，但是在本书中，我们采用了“有效行动的能力”这一定义。

对于熟悉知识是“积累的信息”这一更“学者化”的定义的人来说，我们的定义有些不寻常。根据我们的定义，“我们知道关于竞争对手的新产品的情况，所以不用担心”这类声明不代表知识。“知道关于……”涉及的是信息。这是否能变成有效的行动，取决于人们阐释这些信息、作出有意义的行动方案和采取行动达到预期结果的能力。正如生物学家马图拉纳所说：“所知是行动，所为是知识。”尤其是西方人，大家一贯倾向于混淆信息和知识，他们不把知识与行动联系起来，即使是一些“知识管理”专家亦如此。

例如，现在对知识管理产生的多数困惑和失望都来源于概念不清。人们投资去建立捕捉、组织和传播信息的系统，然后就叫它“知识”。但根据定义，知识不能转换成一个对象，也不能由一个人“给予”另一个人。只有当学习进程存在，人们通过其培养有效行动的新能力时，知识才真正得以传播。信息技术虽然对信息的发布很重要，但是不能“捕捉和存储”知识。只有人才能做这项工作。

隐性知识

“我们能知道的要比我们能说出来的多。”科学哲学家迈克尔·波兰尼（MichaelPolanyi）在50年前写道。野中郁次郎（IkujiroNonaka）和竹内广隆（HirotakaTakeuchi）在他们的《创造知识的公司》一书中，根据波兰尼的“隐性知识”概念，区分了显性和隐性知识，这种区分对所有规划组织学习结构的人都很有用。根据波兰尼、野中、竹内对这些术语的用法，“显性知识”能用语言和数字表达出来；因为已经得到分析并被细分成了不同部分，所以才可以进行编码和传送。一本法律案例书，按照一定顺序罗列了以前的案例，并且有索引和前后对照，就是这样的例子。

要完成一件事情，最关键的就是思维模式、假设、技巧和能力，但是我们经常意识不到它们，这些就是波兰尼所称的“隐性知识”。“隐性”（tacit）一词源于拉丁文动词tacere，意思是“保持缄默、沉默寡言”（taciturn）和“沉默”（reticent）两词也源于此。一位刚从法律学院毕业的年轻女士最近加入了一家事务所，她可能发现，尽管她并没有有意地不让自己“举止像个学生”，但她已经“举止像个律师”了。她通过有意识和无意识的模仿，学会了她新角色的举止方式。她会观察其他律师，她记下自己成功的一刻，而且她不断地总结“律师做事的方式”。

上面这些是她作为法律职业人士的知识的一个关键组成部分，对她事业成功的重要性如同她掌握的案例一样重要。她永远无法从课堂上或书本里学到这样的隐性知识。她只能通过成为从业律师团体中的一员，尝试新的行为，观察结果，逐渐地把这些知识融入自己的行为中，直到她都不再觉得为什么自己的行为改变了为止。这说明了知识在工作团体中产生的方式，工作团体就是“实践社群”这一想法的来源。

明白隐性知识永远也不能缩减成显性知识是非常重要的。实际上，“把隐性知识转换成显性知识”这一说法就反映了对隐性的肤浅了解。一位研究员最近这样说：“我了解到，某个公司的管理人员说他们在收集组织的隐性知识，我希望他们的袋子足够大。”思考隐性知识的深层含义可以引导我们认识到让人类“去了解”的微妙之处。

如同此图形显示，增加的新业务经验和业务成果对大企业意味着更高的潜在利益。但是这里存在着局限性：传播新的组织经验的能力取决于组织建设基础结构的水平，以及接纳不同世界观的组织能力。如果潜在利益超出了能力，传播差距就会出现，导致组织整体改革活动有效性的下降，然后进一步导致组织学习能力的下降。

传播挑战的内在动因

这一挑战是在重大变革的发展过程已经持续了一段较长时间，积累了大量有关新企业实践和企业结果的经验后出现的。这时候，大型组织有从先导小组产生的见解、经验和新做法获益的巨大潜能。但是实现这一潜能却需要组织“传播创新实践的能力”。如果缺乏这种能力，“传播差距”就会增大，限制更广泛的实施：不是感兴趣和愿意进行试验的人数受到限制，就是那些试图采纳新思想的人的行动有效性受到限制，或者两者都受到限制。

一个组织传播革新实践的能力取决于：

■教练指导能力最有效的传播主要是通过提供给人们越过传统界限、一起合作的机会实现的。新的革新者需要接触“已经做过”的人，不但是为了具有实质性的见解，也是为了得到道义上的支持和引导。组织的培训能力表现在能提供培训、指导和帮助的知识丰富的人的数量，尤其是那些对相关先导小组有直接经验，并且有时间和能力帮助组织内其他人员。

■组织边界的可渗透性组织边界是生活的现实。所有组织都会确定这些边界。但真正的问题是，他们在多大程度上限制了跨边界的人员、思想流动以及探索系统问题的团体的形成？生物有机体有很多边界，如细胞壁和表皮，但是所有生物边界的共同性是它们的可渗透性，允许能量和物质的不断流动。

■信息流动的基础设施组织中的人们在学习其他部门的经验以前，需要了解去找谁，问什么。他们需要沟通渠道，使学习容易一些。他们需要能接触对方的人。许多革新者陷于无数来自电话或电子邮件的询问中，于是干脆停止回答问题。这里需要一些媒介，如报告、文档、录像或模拟资料，帮助大家对新思想和实践有一个初步认识。

■学习型文化一种鼓励跨越内部和外部边界的亲密联系、合作、好奇心和思考以及有效的学习基础设施结构的文化。一旦传播被视为人们之间彼此学习的挑战，而不只是利用技术交换信息后，公司的整体环境会影响传播的数量和质量就成为一个明显的事实。人们彼此之间的亲密感和真正关心决定了人们想彼此帮助的程度，以及对其他人正在学习的事物的真正感兴趣程度。与之相反，那些以高度个体竞争和政治权术为特征的组织环境传播能力会较低。

学习的基础设施结构——组织资源和创造机会促进不断反思和共享的方法——不但使学习型文化变为现实，而且促使其不断发展。例如，在过去10年里，美国陆军已使“行动后反思”、陆军已知经验学习中心和许多其他成功的学习型机构制度化。通过这些变革，军队文化正在逐渐改变，起码在一些陆军老兵的眼里是这样。“我认为我们已经看到了从‘报告文化’到‘总结文化’的转变。”最近退役的哈尔·纳尔森将军如是说。军队的传统如同大多数等级化机构一样，大家注重于信息向等级上方的流动。大家都善于写提交给老板的报告，因为这是影响上层对其部门的看法以及对其本人评估的主要途径。如今，强调每个人在“我们如何做”持续总结中的作用的体制正在形成。一位局内人说：“无论你处在等级中的什么位置，你都可以参加旨在学习和提高的总结活动。”

参见第454页对陆军的学习型基础设施结构的更多介绍。

应对“传播”挑战的策略

应对“传播”挑战起到重要作用的策略就是注重培养组织各个方面的传播革新实践能力，包括：培训能力、边界的可渗透性、信息基础设施结构、学习型文化和基础设施。

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