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第五章脱离实际
一、挑战
“结果必须体现在财务账本底线上。”参与一家电子公司深度汇谈项目的一位经理曾这样认为。尽管他表示支持这个项目,但他感到活动没有吸引足够的人,没有造成什么影响。“人们想把时间投入实际的业务工作,但深度汇谈太抽象了,不是建立在日常事务之上,而大家时间都很紧张,所以把深度汇谈与日常工作联系在一起非常重要。”
建立相关性对于任何变革活动一直都很重要。尤其是在今天繁重的业务压力下,这一点就显得更为重要了。正如上面那位经理所指出的那样,人们现在超负荷工作,以至于无心过问新的事务。一位大型公司的员工曾说:“如果我可以自己选择,我以后绝不会再参加任何会议。我在开会的时候,办公桌上的文件不断地堆得越来越高。我一直在想:‘我得回去,先处理完我的办公桌上的事务。’”
以我们的经验,如果不能为具体的企业案例作出令人信服的解释,那么任何推动组织发展的努力都会受到阻碍。例如,上面那家电子公司的深度汇谈活动最终销声匿迹,没有取得什么成果,尽管会谈活动的最高领导者、部门的总经理曾热情支持这个活动。虽然人们参与这项活动一年多,但由于不清楚活动究竟会对业务产生什么样的影响,很多人从来就没有深入投入过。在其他一些情况下,如果人们无法感受到有令人信服的变革缘由,以及清楚的变革战略,变革行动夭折得会更早。
应接这一挑战并不意味着仅仅关注结果,但是它确实要求对变革行动的实际相关性作出清晰、真实、有说服力的解释。为了在几个月或几年的变革过程中保持始终如一的投入,人们所从事的必须是他们自认为重要的工作,不仅仅是对他们自身而言,而且是对于客户需求而言,对企业长期健康的发展而言。在走上变革之路后,他们是否在努力生产更好的产品?建立更切实可行的流程?开创新的市场?在保持现有能力的同时降低成本?满足其他需求?如果因为领导者忙于各自的事务而忽略阐明变革与业务相关性的工作,那么全盘努力可能还来不及生根就枯萎了。
“脱离实际”背后的动态机制
“实际相关性”是“启动变革”阶段的第三个挑战。与时间和帮助方面的挑战一样,这个挑战也源于启动任何变革行动的基本要求——承诺投入(mitment)。随着变革力度的加大,人们会意识到需要他们作出什么样的投入。这至少要求他们能够将个人与变革行动“联系”起来。他们需要知道行动的侧重点就在于关键的业务需求。其次,他们需要了解如何发挥作用、如何作出自己的贡献、如何从中获益。如果这些需求不能满足,就会产生承诺“差距”,人们就不愿全力参与。在外界的迫使下,他们可能会参加,但不会真心投入。他们可能只会口头上忠于变革目标(“我们需要学习活动来提高沟通水平”),但私下里,他们会相互质疑或者自我质疑:“我们到底为什么要这么做?”
并不是每个先导小组的成员都必须投入。从某种程度上讲,投入差距几乎一直存在。但是如果只是几个热心分子相信变革会带来实质性的改善,那么这项变革就不太可能有重大的进展。
这项挑战里的抑制因素在于管理层是否有能力清晰地阐述变革的业务缘由。在任何工作环境中,人们都注重实际需求。负有管理责任的人必须说明变革行动能够更好地满足这些要求。如果做不到这一点,人们就会名正言顺地认为,行动只不过是在他们压满重担的肩上又放了一块巨石。
实行变革需要实验组成员的投入,如果变革对业务的积极影响没有清楚阐明,人们就不会把变革的目的与自己联系起来,投入就会出现缺口。人们有可能会去参与变革,但仅仅是因为不得不这样做,则结果几乎不会有什么投入和学习收获。
这个挑战部分说明了为什么地区一线领导者对于重大变革至关重要。只有他们才能让一线员工真正理解并相信变革的意义。反过来,这也是高层管理者影响力很难触及的地方。如果地区管理者看不清变革与自己的关联,没有向一线员工解释变革与基层人员的工作有何联系,那么高层主管所倡导和支持的变革活动就必定会受挫。这也是为什么人们把高层管理推动的变革视为“头脑发热”的管理时尚。
迎接“脱离实际”挑战的策略
一线领导者要为变革找出令人信服的业务依据和实际相关性的解释,提高这种能力,是所有高校杠杆策略的内容。把“作出合理解释”的任务交给员工是不可取的。如果连那些对业务成果负责的人都不支持变革,人们就会觉得这种变革“不可信”。即使员工非常关注企业的业绩,但他们并没有一线领导者对业绩所担负的那种责任,所以也就无法起到帮助人们把日常的活动、业务要求和新变革的目的联系起来的作用。
■在核心领导者中建设战略意识能力。主管技术和生产的一线领导者,工作时可能会忽视他们的决定在财务上造成的影响。在某些公司,这种影响已经完全归属于会计、财务及计划等专业人员的负责范围。但是开展一项新的变革,面对不熟悉的投资款项和取得业务成果的缓慢进程,要求关键数量的领导者(包括一线、高层及网络领导者)学会“像商人一样思考”。他们需要具备灵敏的商业眼光,从而正确地审视他们所从事的活动,并从商业角度判断:这项改革会取得成功还是遭受失败。
这并不意味着要去斤斤计较、压缩开支、裁减人员。相反,还有可能要增招员工、追加投入。但是只有根据企业收入增加、成本降低的情况,你才能说明变革努力的正确性,才能判断任何新投资的战略价值,有力地阐明这项活动的实际相关性,特别是在投资回报需要经过长期才能体现的情况下。
■在先导小组中明确提出实际相关性问题。在实验小组内部经常需要一定的时间和空间就相关性达成一致的意见。这要求小组成员间要具备强烈的信任感。先导小组很多人对组织中其他部门的成员也要负责,他们发现很难处理原来的忠诚与变革所赋予的新使命之间的矛盾。所以刚开始时他们对“相关性究竟体现在哪里”的真实看法,可能不会马上流露出来。过了一些时候,他们的焦虑可能会显现出来,或者丧失热情。在这种情况下,很多领导者采取规劝、哄骗、贿赂、甚至是威胁的手段强迫人们接受变革,而这样的做法只能加深人们的抵制心理,对解决这个挑战的根本性限制因素不起作用。
如果你对这项变革抱支持态度,而组里其他成员的目标和你的目标不一致,首先要尽力去了解别人的目标是怎样确立的。问一下,他们关注这一问题出于什么动机?站在他们的角度上来看他们的目标和组织中其他成员有什么相关性。然后,如果你想宣传自己的观点,那么就从自己的角度出发,说明他们的目标为什么不恰当。你不可能用命令来说服他们,但是你可以把自己的推理讲得清晰、透彻些。如果你掌握管理权,上面这一点尤其重要,因为人们想知道他们的举动对于上级具有怎样的意义。他们的薪酬、在组织中的前途以及个人的感情,在某种程度上,都依托于他们的一线领导者及其上司的持续支持和关照。
■让先导小组成员了解更多的信息。高级管理人员和一线领导者有时会错误地分析这个挑战。看起来好像是小组成员缺乏动力,但实际上,小组成员可能动力十足,一方面是受个人目标的鼓舞,另一方面来自于对组织前途的憧憬。但是他们可能没有看清这种变革和这些目标是如何互相联系的。如果你是一位管理者,就有责任为人们提供其所需的关于组织的优先业务的信息,帮助他们看清其中的联系。
通常,这意味着要帮助人们更好地了解他们的业务、价值的源泉以及推行的变革将会如何改进业务成果。一些大型公司,例如壳牌石油,已经在全公司范围内实行了这样的“业务模式”:为整个公司制定雄心勃勃的财务业绩目标(如投资年回报率要达到12%,市场年增长率要达到12%)。公司内每个团队独自寻找途径实现目标,经常是各自推出创意以确保任务完成。这种方法可以让员工自己制定标准来衡量所作努力的相关性、判断成功和失败、预测变革潜在的风险和回报。
关于壳牌石油公司的案例,见第231页;关于公开账簿管理的内容,见第208页。
■把培训与业务成果紧密相连。很多培训项目都是在远离任何实际工作场景或业务环境下进行的。即使人们喜欢这种方式或者发现这种方式非常有趣,他们仍然不得不绞尽脑汁、力图将它与迫切的实际业务需求联系起来。他们头几天可能会很有动力,但坚持不了多长时间,无法培养新的能力或取得长足的进步。
“演练场”为此提供了很有价值的途径,参见第104页。
■公开探寻认为变革者“着魔”的观点。有时候,人们会为突击小组的工作或变革行动辩护,只是因为他们喜欢。他们投入越来越多的时间,维持变革行动,但授权却越来越脆弱。同时,用于执行较为常规的任务的时间和精力也被渐渐转移。你可以通过为先导小组提供共同愿景练习,把这两种工作结合到一起。你想在学习和变革中作出哪些投入,希望得到哪些回报?你希望回报怎样产生?你如何调整变革行动,以实现业务目标?
■定期反复思考相关性。通常情况下,变革的最初目的都是针对问题而来的:“我们想确保工作顺利完成,不要赶在最后几分钟救火似的费尽九牛二虎之力草草完成。”或者,“我们想解决内部目标不一致的问题。”渐渐的,小组就会转向更长远的或更注重愿景的热望。这时候,就需要定期地回过头来检查,以确认这些热望的业务依据仍然明确无误。
二、伟世通公司的变革案例
罗伯特·沃马克(伟世通自动系统运营公司执行副总裁)
作为福特汽车公司的一个企业,伟世通联合了7个配件部门成立了一个新的全球性企业。本文作者罗伯特·沃马克(RobertWomac)为我们讲述了高层管理人员和一线领导者的看法——如何找出变革的业务依据?
1989年拉塞尔·阿科夫给福特的一群高级经理所作的演示,使我们对学习产生了兴趣。当时没有人会否认这样的事实:是日本人在逼着我们提高生产效率,特别是在汽车工业方面。阿科夫指出,日本人实际上是虚心地向我们学习,认真研究了我们的制造方法,并作出相应改进。我当时是福特电子燃料处理部(EFHD)的总经理。部门的制造经理罗杰·萨朗特和我讨论了这个问题,并一起研读了最近出版的《第五项修炼》。我们都认识到我们应该学会更快地学习,从而提高我们的竞争力。
于是我们派运营委员会去参加关于组织学习的各类研习。接下来我们连续8周,每周花两个小时进行深度汇谈,讨论下一步怎么做。我们重点讨论有问题的领域,如在新产品发布和推广上所遇到的困难。我们挑选了一些多多少少都有过产品发布推广经验的项目经理,成立了一个小组,讨论“哪些地方对了,哪些地方错了,哪些地方可改进”。之后,我们又组建了一系列跨部门的小组,经理、按小时付费的熟练交易员、操作工等,讨论影响EFHD产品投放的5个主要问题。我们尽量借鉴“无差别”(no-stripes)会议的组织形式,使小时工和总经理有均等的发言机会。我们彼此间建立了很好的信任感,有人承认自己犯错误时,其他人不会再恶语相讥。虽然中间有很多周折,但我们最后确实取得了很大的进步。
效果几乎是立竿见影的,我们在新的产品发布会取得了积极的效果:麻烦少了,成本降低了,混乱少了,质量高了。到1992年,这种做法已经得到很多人的信服。在这个基础之上我们还开始了一些小规模的变革活动。我们运营委员会的每一个成员都组织了一项具体的学习活动,如提高某种产品的耐用性。有一项活动是为了改善与供应商的关系,这方面有很多工作要做。我们过去总是对供应商说:“我们并不是要压低你的利润,我们想作为合作伙伴共同努力削减成本,这样才能保证我们双方都能成功。”但是事实上,我们在和供应商讨价还价时,总是不考虑成本。现在,我们有史以来第一次和供应商建立了合作小组。这一变化对整个部门的成本和质量都产生了积极的影响。事实上,每次我们制定一个学习项目,最终都会取得根本性的成就。
1997年,我成为福特新的配件企业伟世通的执行副总裁。伟世通合并了7个部门:汽车底盘系统、气温控制系统、动力系统控制(老的电子燃料处理部与用于燃料处理系统的电子产品与传感器)、玻璃系统、内饰(座椅、仪表盘、车门装饰)、外饰(灯光、保险杠、雨刮器)、电子设备(音响、多媒体、防盗系统、安全系统)。我们面临的最大挑战就是如何发展我们的非福特业务,现在这部分业务占我们收入的9%~10%,我们的目标是20%。另外,我们还必须学会按照顾客的需求调整我们的办事方式。我们的一些部门在与非福特顾客打交道上拥有更多的经验,值得其他部门学习。学会相互学习至关重要。
电子燃料处理部有5000名员工。伟世通有8.2万名员工,分布在21个国家。在7位部门总经理中,有两三位坚信拿出时间开展组织学习非常值得;有两位表示感兴趣,但还在寻找证据说明组织学习对企业利润的积极影响;还有两位好像还无动于衷。
我并没有直接推动这项活动。我只是告诉他们去试一下,要针对手头最关键的问题成立一个小组。我让他们设计项目,提醒他们赋予每个人处理问题所需的权力和责任,并确保他们有时间完成任务并对结果进行评估。在两三月之内,他们也许看不到有什么大幅度的提高,但应该看到一些基本的收益;否则,人们感到在浪费时间,原地踏步。培训本身并没有什么益处。成功在于尽快地运用培训中所学到的东西,而不至于忘掉实践。
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