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第三章 没有足够的时间（第1页）

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第二篇

启动变革的挑战

在与组织机构打交道的过程中，我们看到许多重大项目在开始的时候一切似乎都顺利。一线领导者劲头十足，全身心投入，有明确而重要的业务目标，并能给整个组织带来巨大的潜在利益。然而取得的成绩却微乎其微。半年后，所有参与的人都一致同意，项目应该下马。

这表明，有些挑战是非常强大的，它可以阻碍增长的发生，几乎在萌芽状态就可以扼杀增长。我们将这些挑战称做“启动变革的挑战”（challengesofinitiating），因为在重大的组织变革初期，总能遇到这类挑战。它们来源于先导小组成员在学习和变革行动中所作的投入。这些挑战是：

■没有足够的时间：先导小组对他们自己的时间和优先做的事情缺乏灵活性和控制；

■缺乏帮助：需要有连贯、一致和有见识的教练、指导和支持；

■脱离实际：缺乏一个清晰、有说服力的业务缘由来开展学习实践；

■言行一致：声称的价值观和实际行动之间有差距，尤其是那些倡导变革的人，他们因而处于缺乏反思和易受攻击的状态。

由于这些挑战在一个先导小组的工作进程中出现得相对较早，培养面对它们的能力便与解决本书中提到的其他挑战的方法有所不同，不能速度过慢和逐步进行。管理时间、寻求帮助、寻找与实际的相关性以及保持价值观和行为一致的能力，必须在高度压力的情况下培养。从好的方面说，有效地应对这些挑战将有助于你更快地培养出能力，以便面对前进道路上将要出现的其他挑战。

第三章没有足够的时间

一、挑战：如何保证时间？

几年前，一家大公司的一项颇有前景的学习项目突然中断了。人们都说失败的原因是人们对它缺乏兴趣。但人们其实对它非常感兴趣。在整个公司中，“学习”是最受人欢迎的事情。问题出在项目的最高领导者，即发起这一项目的副总裁身上。每月的工作会议，他大部分都没参加。

每一次他都下决心参加会议，每一次却都被某个“危机”拉走。每次他都重申完全支持这个项目，但当小组领导者试图重新安排会议时间时，这位副总裁的记事本上又挤满了其他日程安排。最后，很明显，虽然他的职位很高，还是无法控制自己的时间，项目也就不能继续了。比他高的领导者情况也是如此。而其他人都学着领导者的样子，所以公司上下都出现了这一现象。至于为什么这么多经理对自己的时间安排都无法控制，很少有人好意思去问。

任何一个成功的学习计划都需要主管人对新型活动投入时间：思索、规划、协调工作和培训。“核心团队”必须挤出时间为计划的下一个阶段进行设计。各工作小组每月都需要一两天的时间就业务上的问题进行“技巧型”商讨。作为投身改革网络中的一个成员，你需要花费很多的时间，不仅仅是参加会议，而且还要与别人进行对话，接收电子邮件和阅读资料。如果没有足够的时间定期地培养对话和系统思考的技巧，即使有强烈的兴趣，深层的变革也不可能展开。有些人觉得没有足够的时间应付手头的业务要求，感到无能为力，认为不可能投身于新行动之中。

面对这种挑战的人经常感到有一种被肢解的感觉，从一个危机被拉扯到另一个危机，在还没有集中精力完成一件项任务之前，又被拽到了另一个新的任务面前。“人力资源部打电话给我，让我在下星期四把评估报告准备好；预算得在下星期二准备停当；我的客户星期一需要一些资料。我连想事的时间都没有，你还想让我抽出时间去学习？”一位忙得焦头烂额的公司副总裁感叹道，“我们是在用百米冲刺的速度进行马拉松赛跑。”这位先生所在的公司是《财富》杂志500强公司之一，这个公司的100亿美元的业务由他负责，他每天早上6点钟固定出席员工会议。显而易见，时间挑战不仅仅是中层管理人员的问题而已。

说到底，最根本的问题并不是缺乏时间本身，而是没有灵活地安排时间。每一个人都很忙，但真正的问题是否能按照事情的重要性来安排自己的时间。通常情况是，人们的时间都被管理层所规定的任务和目标所占据，所以他们很少有自己支配的时间，去从事可能从长远来看对他们本人及组织都更加重要的事情。

“没有足够的时间”的动力机制

在这个“增长极限”模式结构的左边，是我们所熟悉的深层变革的正反馈增长过程。根据我们这一理论观点，在学习动议中投入得越多，学习能力就发展得越快，并且它（通过各种不同类型的“成果”和非正式的关系网络）还能促进人们的热情，以及投身于新动议的愿望。

但是在右边的限制因素则显示出，时间的限制是如何使增长减速的。随着改革行动变得越来越强大，参加改革所需要的时间也会增加。如果“时间的灵活性”（作为限制条件显示在底部）很低，团队小组参加行动的时间便不可能增加，达不到所需时间的要求，而时间不够也将会限制进步。这能以两种形式出现。要么是在行动中投入的时间效率不高，比如重要的人物无法参加重要的会议（在图表中以B1环链表示）；要么人们在一开始就不愿意投身其间，因为他们觉得“没有时间干这事”（在图中以B2环路表示）。这两种方式都对学习活动的新的投入起到阻碍的作用。这反过来将减慢或彻底停止学习能力的发展（具有讽刺意味的是，这也包括学习如何培养更多时间灵活性的能力）。

由于没有“足够的时间”，一系列可能的情况都会发生，这在所有限制因素出现时都是如此。一个极端的情况是，由于没有时间的灵活性，便不会有任何进展，或者进展微乎其微。人们永远也不会投入时间，因为他们根本挤不出时间；或者他们想方设法挤出一些时间，但在几个月之后却发现（正如那个总是无法参加会议的副总裁一样），再坚持下去已经完全没有意义。

另一个极端是，人们有时间来灵活安排活动，这样，这种限制因素便永远不会产生作用。许多先导小组的情况都是处于这两种极端之间。人们可能对时间有足够的控制，这样就能够使他们的努力保持下去，并渐渐取得进展，尽管他们这样做承受着巨大的压力。通常的情况是，先导小组最终发现时间已经不再是一种太大的限制因素，因为由于他们培养了学习能力，工作效率也提高了。过去由于他们效率不高，浪费了许多时间，这种现象已不再发生。他们解决了过去从来无法讨论的问题。他们还停止了一些浪费行为，譬如不断地相互刺探，秘密地打听对方怀着什么目的，而不是直截了当地询问。“没有足够的时间”这一限制因素一旦发生，就会立即起作用。假如人们几乎没有什么时间灵活性，大多数改革行动很快就会死亡，甚至根本无法起步，因为很少有人能够投入所需要的时间。不幸的是，在今天许多压力极大的工作场所，事实正是如此。

应对“没有足够的时间”的策略

许多公司都有解决时间问题的很多速决办法，这些办法只能解决表面症状，有一些措施还因分散注意力而使问题进一步恶化。例如，“时间管理”已经成为硬被塞进日程安排表里的培训项目。安装电子邮件，本来是方便人们更有效地进行交流的，但却成了臭名昭著的垃圾信息的发源地（有一些人原来是可以参加本书写作的，但他们没有接受，因为他们要把所有自由支配的时间用在每天日常的电子邮件和语音邮件上）。人们采取了一些非正式的短期策略，比如按分钟来安排他们的时间，开了一半会便去赴下一个约会，开会期间答复电子邮件，并且每天晚上和周末加班加点，等等。所有这些都使工作环境变得更紧张，使人们承受的压力更难应付。

变革行动所需要的时间，尤其在开始阶段，并不会减少。对常见的缺乏灵活运用时间的看法和态度进行调查，大概能起到一些帮助作用。下面的方法已经被证实非常有效。

■综合各种改革动议：当不同的人参与组织变革时，各种动议便应运而生。个人前途规划、质量问题、战略问题、情景规划、人力资源和预算等改革动议都需要时间和注意力。当一项新的动议开始后，人们往往为此还要投入另一小部分时间。如果把若干不同的动议融合在一起，便会大大提高效率，尽管这些动议开始时是由不同的人发起的。在重要问题上取得进展，难道不正是大家共同的目标吗？

参见“创造时间的5种方式”，第93页。

■安排时间来聚焦和集中注意力：假如你雇人把冰箱搬上楼，就不会在中途阻止他，给他提问题分散他的注意力。即使他在检查楼道，决定如何搬冰箱，你也不会阻止他。你知道打扰他很危险，一旦出现差错，有人就会被挤撞到墙上。那么，当人们在聚精会神思考业务上的重要问题时，为什么会有人认为，打断他们是安全妥当的呢？

只要重新安排时间，鼓励突出重点，集中精力和突击工作，就能发挥出巨大的优势。同样一件事，如果安排在3天时间里连续做，而不是分成3个1天，就能够进展得更快，因为大家可以集中精力。

■相信大家会恰当分配自己的时间：传统的职业做法有时似乎是建立在“拴在一起的囚徒”这种时间管理的模式上的。一群人的工作速度取决于老板的工作速度。如果老板不在场，不逼迫所有的人拼命干活，他们就都不干。这种心照不宣的态度给团队领导者和全体成员都带来了极大的压力。假如他们不在现场，“工作不显得那么忙碌”，就会被认为不称职。

麻省理工学院的教授罗特·拜林指出，许多工作和家庭之间的矛盾是完全可以通过允许人们自己安排时间来解决的。还要对他们取得的成果给予奖励，而不应该建立在他们必须出现在工作现场的基础上。让人们自己安排时间便是在组织里建立强有力的信任体制；它发出一个大家都不明说的信号，即人们被看做是贡献者，而不是懒蛋，他们对组织的未来都有着极大的兴趣。

■重视没有安排的时间：有一次，有人问《华盛顿邮报》的卡通作者马克·艾伦·斯塔莫提，为什么他工作不再卖命一点，每个星期多发表一些卡通作品。他说：“我需要有一些白日做梦的时间。我工作的质量就取决于此。”

同样，管理工作的质量常常也依赖于没有安排的时间的数量，这些时间可以用来单独或一起“做白日梦”，讨论重要的话题，而没有马上要出成果的压力，并且还能和别人随意聊天，以便帮助大家处理诸如学习和变革这类没有确定答案的问题。

“松弛时间”（slacktime）是深度汇谈、技巧型商讨、演练场、学习实验室以及其他无结构交谈方法的一个关键收益。提供非正式的松弛时间，给大家时间在工作期间随意进行交流，是一种更有杠杆效益的方法。

为什么组织机构认为提供松弛时间如此困难？可能是由于生产率量化的原因。对工作时间确定严格的衡量标准，并没有把思考、对话、决策、调查研究等更宽的层面考虑进去，而这些层面在当今大多数组织中已经构成了“工作”的一部分。只知道用数字的方法衡量时间的行政主管部门，可能不会想到去支持没有办法测量的松弛时间。其结果便是在灵活的任务和不灵活的时间要求之间造成矛盾冲突。

对于一个有时间压力的一线领导者来说，能说出下面的话是需要勇气和想象力的：“我们将讨论我们所面临的问题，不必急于作出决定。”网络领导者也能帮上忙，他们可以描述演练场和深度汇谈会议是怎样派上用场的，或者有的时候，人们是如何把工作的速度放慢并聚在一起反思，从而取得了突破。

参见“维护演练场”，第104页。

■培养消除繁忙工作的能力：“没有足够的时间”的挑战常常反映出改革重组是很艰苦的：过去一项工作由15个人完成，今天则只有10个人来干。过去由行政办公室人员从事的行政工作，如今成了管理人员新增加的负担。为了作出弥补，经理们被要求取消不必要的任务和工作浪费。这项工作本身就需要技巧和能力，而这些技巧和能力也需要时间和精力去培养。只有当大家共同讨论了工作程序之后，才会知道很多任务是没有必要的。

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