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第五章 被现实绊倒（第2页）

很显然，到了这个时候，整个村子都被黄色的滑石粉覆盖了。

一股骚动笼罩了人群：焦虑、恶心、气愤，以及尴尬。大家不知道顾问的葫芦里卖的是什么药。

项目顾问让人拿来一杯水。

一个人将水拿过来。顾问询问一位妇女，愿不愿意喝掉这杯水，她回答没问题。顾问又向其他人提出了这个问题，也得到了肯定的答案。

他从头上揪下来一根头发。“我手里拿的是什么？”一根头发。“大家能不能看清楚？”不，看不清楚。他朝大家聚集的地方旁边的一堆屎走去，将头发蘸上屎，然后把脏头发扔进水杯里，摇晃着搅匀。

顾问将杯子递给一位村民，让他喝下去。那位村民拒绝了。顾问又将水杯递给其他人，大家都不愿意喝。“你们为什么不愿意喝？”“因为水里面有屎！”

项目顾问一脸的迷茫。他问道：“一只苍蝇有几条腿？”“6条。”“没错，而且每条腿上都有齿状的绒毛。你们觉得苍蝇腿能比我的头发沾更多的屎还是更少的屎？”答案显然是更多。

“你们有没有见过苍蝇趴在你们的食物上？”“有。”“你们会把食物给扔掉吗？”“不会。”“那么，你们吃下去的是什么呢？”

此时，人群中的紧张感已达到了极限。卡莫尔·卡尔将这一时刻称作“点火时刻”。真相已然大白：村民们一直在彼此吃对方的屎，而且一吃就是好多年。

到这个时刻，谈话的发展往往超出了项目顾问的掌控。村民们气急败坏，他们开始煽动彼此：我们不能再这样下去了！这简直没有天理！我们该怎样才能中止这种做法？

大家往往会向项目顾问讨方法，但顾问拒绝给出答案。“你们对自己村子的理解比我要深。你们有自由做任何想做的事，包括继续随地大小便。”然而，村民们已经下定了决心。这种习惯即便延续一天，也让人无法忍受。

作为CLTS的发明者，卡尔明白，这是一个很有感情冲击力的方法。他表示：“恶心是最主要的触发因素。接下来便是羞愧。‘我们到底在做什么呀？我们还算是人吗？天天吃别人的屎？’”

CLTS法虽然无情，却很有效。在这种方法的干预下，全球有数千个社群已经宣布进入了“无随地大小便”（ODF）状态，而在CLTS法已然成为全国卫生工作基础的孟加拉国，随地大小便的现象也已从之前的34%下降到了1%。

奇怪的是，CLTS并没有引入任何“新的信息”。拿上文中的事例来说，我们假设村民们每天都会在公共区域大小便。他们看到邻居们也在做同样的事情，他们会闻到屎臭味，会踩到屎上，也会在屎上看到苍蝇和鸡。那么，村民们为什么需要通过CLTS法才能意识到摆在眼前的事实呢？

卡尔说，村民们常常会告诉他：“这是一个没人想要讨论的事实。一直以来，我们都选择掩盖这个事实，然而，CLTS却一下子把真相带到了公众的面前，暴露在了光天化日之下……现在，真相已经没地方躲藏了，而是被赤裸裸地摆在了眼前。”

在没有被迫被现实“绊倒”之前，村民们并没有真正地“看见”事实。

真相让人觉醒

与现实的碰撞往往会给人的情感带来一记重拳。当你得到了一个未曾预料，却打从心眼里知道是正确的顿悟的时候，你就与现实产生了碰撞。这个决定性时刻，能够在须臾之间改变你看待世界的方式。

心理学家罗伊·鲍迈斯特对以下几种人的顿悟进行了研究：参与“邪教”组织而后退出的成员，以及先酗酒、后戒酒的嗜酒者。鲍迈斯特表示，这样的顿悟往往包含了一个突出的“不满的确立”的时刻，在这个戏剧性的时刻里，一系列彼此独立的担忧和不满终于连成了一个整体。想象一下，有一位脾气暴躁的丈夫，一直以来，妻子都将丈夫的怒气爆发归咎于他“心情不好”，但就在那个时刻，妻子意识到这是丈夫的一个决定性的性格特征，而她再也无法忍受丈夫的这种性格了。这就是一个不满确立的时刻。

很多“邪教”组织的前成员都能回忆起一个幻想破灭的具体时刻，打从这个时刻起，他们再也无法像以前那样仰视这个组织的“领袖”了。鲍迈斯特说，这些人的故事让我们意识到，“他们其实打从一开始就在怀疑事情的真实性，只是一直都在压抑自己的疑虑，直到一件焦点事件让他们开阔了视野”。

鲍迈斯特研究中的不满确立时刻都是因缘所致。没有人能预料这些事件发生的时间（或是会不会发生）。值得注意的是，由CLTS法引发的认知与此有许多相似之处。项目顾问提出的问题迫使村民们“看到了”一直摆在眼前的事实。但是，这并不是一个因缘所致的“灵机一动”的时刻，而是一个提前设计好的时刻。

我们该如何在企业的日常工作中穿插更多有冲击力的认知呢？来看看斯科特·格斯利在2011年是如何处理微软的一个问题的。当时，他受史蒂夫·鲍尔默的钦点，担任了微软一个叫作Azure的快速发展中的云计算服务平台的负责人。格斯利拜访了Azure的用户，他们对于这个服务平台的使用体验很明确：支持Azure的技术很先进，但这个服务平台却很难用。格斯利明白，如果不大幅提升用户的使用体验，这个服务平台就永远也别想达到预期的发展水平。但是，他该如何让同事们彻底理解他们做得不到位的地方呢？

格斯利与他的资深管理人和软件工程师召开了一次场外会议，并给大家布置了一个任务：像Azure的用户一样使用Azure创建一款应用程序。这不该算是一个困难的任务，但团队却遇到了重重阻碍。有的高管无法使用某些功能，有的人连如何注册都不会。格斯利对《财富》杂志的安德鲁·努斯卡说：“现场简直是一片狼藉。”吃了苦果的高管们决心要解决他们所遇到的问题。在第二天会议结束之前，他们已经制订了重建Azure的计划。

这则微软的故事与卡莫尔·卡尔的故事之所以具有冲击力，原因很相似。首先，领导者知道自己想要分享的真相是什么。格斯利的信息是：用户无法使用我们家的产品。卡尔的信息是：村民们对自己的健康造成了危害。其次，这些真相很快就能让人警醒。得到某种认知无须几周或几个月，而只需几分钟或几小时。与现实的碰撞发生在须臾之间。

最后，真相是作为听众的人们自己发现的。这也使得采取行动的需求显得更加迫切。格斯利没有与大家分享他与用户会面后得出的发现，而是打造了一个让大家复制出他的发现的环境。他的发现成了大家自己得出的认知，从而也让大家有动力采取行动。同样地，CLTS的项目顾问虽然真真切切地看到了问题所在，却并没有直接表达自己的担忧。他们召集村民用自己的眼睛去发现问题。“灵机一动”的顿悟时刻，永远都应该发生在观者自己的脑海中。

明确的认知、用时简短、由受众自己发现，这份由三种元素组成的配方为我们提供了一份蓝图，供我们在希望别人面对不愿面对的真相时使用。CLTS的项目顾问可以对村民进行说教，向他们展示村子卫生政策的现状和数据，这样的做法自然省心。但是，在当事人内心结晶成型的认知，其冲击力要强得多。

关注问题而非解决方案

一只脚卡在某处，会使人失去平衡，这就是被绊倒。而所谓被现实“绊倒”，就是大脑卡在了某处，让人失去了平衡。那么，让你的大脑卡住的地方，到底是哪里呢？

想象一下，如果你有一个想要得到其他人支持的好的解决方案，你会怎么做呢？你会努力说服他们接受这个方案：我已经尝试了许多不同的方案，这个是最靠谱的；我有一大堆的证据能够证明这个方案的可靠性，许多使用了类似方案的人都赚得盆满钵满；还有，我有没有告诉你，这个方案也非常容易实施？

换句话说，你将重点放在了解决方案的好处上。但是，我们从本章的故事中可以看出，没有人在聊解决方案。卡莫尔·卡尔并没有鼓吹公共厕所的优点，微软的斯科特·格斯利也没有用产品展示Azure该加入哪些新功能。

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