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18 公司文化比管理更重要（第2页）

我打电话给帝杰的一些老朋友，包括迪克·詹雷特。他们说的话都一样，仿佛大家拿的都是同一个剧本：“对你来说，托尼是完美人选，绝对完美。他是我们这里最聪明的人，百分之百的敬业、忠诚、勤奋，没有人比他工作更努力了。全身上下没有一个搞办公室政治的细胞。他会跟你形成完美互补，永远不会削弱你。他会成为一个万里挑一、极为出色的合伙人。”我信任我的朋友，我信任他，我也相信自己。于是，万事俱备了。

在我跟托尼讨论完毕时，我告诉他，“听着，我们几乎对所有的事情都意见一致。我们将来只会出现一个分歧。我只喜欢做大事，不喜欢分散精力，我喜欢抓住巨大的机会，把它们变为现实。你的人生哲学不一样。你喜欢进行有效的交易。你会做大事，也会做小事。你不关心规模，只要交易的结构完善、能够获得成功”。

“当我不想做那些不重要的交易时，你会对我不满意，因为你知道自己可以设计这些交易，也能够赚到钱。你将无法理解为什么我不同意。但我的原则就是始终保留我们的火力，直到遇到有价值的交易。”

托尼于2002年加入黑石，成为我的合伙人和首席执行官。正如我预测的那样，规模问题是我们之间出现过的唯一分歧。关于黑石运营的方方面面——每个人事问题、管理问题、交易决策、投资人问题、公司的发展方向、业务选择，我们两个人都会进行谈论，寻求答案，两个人的意见总能一致。我们的合作伙伴关系取得了令人难以置信的成果。

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我不是一个天生的管理者，但这么多年也有所进步。而托尼恰恰相反，这一点他自己都承认。他是一位出色的管理者。内部人士往往会对外来人心生怨恨，于是我把重要任务分阶段委派给托尼，这样黑石的合伙人可以逐渐适应他的风格和方向，避免内部分歧。他首先担任了首席运营官，后来成为公司总裁。我花了一年的时间，让他逐渐担任每个业务部门的重要职务。这个过程结束后，每个人都对他的能力表示信服，并接受他的领导。随着时间的推移，他开始管理业务，指导投资，处理随黑石发展而越发具有挑战性的日常管理事务。

他刚加入黑石，就发现公司文化需要重整。十几年前，埃德科姆事件后，黑石进行了彻底的变革。正是这种变革，才使我们刚刚避开了互联网泡沫的过度膨胀。当初，尽管公司年轻的合伙人敦促我更积极地投资科技公司，但我始终不为所动，因为我觉得当面对科技公司时其他投资者似乎放弃了进行估值的一切逻辑。总之，由于公司的投资纪律，我们没有随波逐流。

公司文化还体现在许多其他重要方面。例如，每个星期一早上，所有的投资团队都会聚集在一起，讨论各自的交易及其背景，从早上8点半开始，一直持续到下午。我们会讨论全球经济、政治、与投资者的对话、与媒体的交流，以及可能影响业务的任何问题。然后，我们会分析一系列实时交易，分享我们参与全球各地不同活动时的见解和想法。每个人都可以参加，我们鼓励有相关想法的人发言，无论他们的年龄大小、在公司的级别如何。唯一重要的是他们思考的质量。我们致力于透明、平等、理智、诚实，而直至今日，星期一早上的例会仍是公司文化价值最有力的证明。

但是，由于人事变动，黑石引以为豪的公司文化受到了损害。许多合伙人变得骄傲自负，有时候在星期五不上班，有时会拒绝拿出足够的时间来训练和指导自己的初级员工。公司的许多支持部门，从人力资源到薪酬管理，也都没有发挥应有的作用，但我太忙了，没时间处理这些问题。2000年，在现有12个合伙人的基础上，我又推动增加5名三十几岁的合伙人，希望能重振公司的士气，但并未达到预期效果。

托尼开始“开墙凿洞”，不仅仅是推动组织变革，还改造了办公空间。他拆下合伙人办公室的隔板，换成玻璃，这样合伙人和公司其他部门彼此都能看到，现在，分析师和助理经理的工位上也能有阳光倾泻。托尼办公室的门是常年打开的，他希望别人也能这么做。他注重家庭建设，邀请员工带子女来到办公室，了解自己父母每天的工作。他开展针对公司全体人员的360度绩效评估。他对薪酬体系进行全面改革，打造了以团体奖金池、书面反馈和公开评论为核心的薪酬管理制度。

员工现在知道了公司的各项机制正在正常运转，他们自己也能得到托尼的支持，因此他们更有信心表达出自己的想法，特别是那些年轻人。现在参加星期一早上会议的人数令公司律师感到紧张，他们担心有太多人知道太多信息。但托尼和我拒绝改变现状。如果我们开始减少参会人数，那么员工又怎么能消化吸收我们的投资流程呢？其他金融公司的员工几乎都是井底之蛙：他们只能看到自己业务中正在发生的事情。我们星期一早上的会议让公司各个部门的人都能看到其他部门的专家如何进行思考、如何采取行动，我们也从来没有出现过任何违反保密规定的现象。

在推出360度绩效评估几年后，我了解到，公司最资深的高管之一总是声色俱厉地训斥和贬低下属——而这些正是我几年前努力消除的行为。我意识到我不能把这个问题交给他人处理。我私下逐个会见了与此人在工作中接触最多的15个人，并向他们保证，我们的交流内容绝对保密。我希望他们相信这个调查流程，希望他们能知道，他们坦诚的回答可以帮助公司重振核心价值观。通过谈话，我了解到，这个合伙人撒谎成性、睚眦必报。我叫他到我的办公室，跟他说我已经了解了情况——每个和他一起工作的人都怕他。考虑到他的职位，我觉得他可能是因为压力太大、难以自控，总之应该是因为他控制范围之外的原因。我准备再给他一次机会。

“我知道这次谈话让你感到震惊。”我告诉他，“你可能因自己被发现而震惊，也可能因自己存在这方面的问题而震惊。但无论如何，如果我再看到或听说你有类似的行为，你就不能在黑石待下去了。我不希望你离开，但如果这类情况再次出现我只能说一声抱歉。”此后，他的确改变了，但积习难改，一年后他又恢复原样。于是，我们让他离职了。

我从来不是一个需要不惜一切代价继续掌权的创始人。摆脱了日常管理的负担后，我有了更多的精力来进行我热爱的交易业务。托尼给公司的每一个部门都带来了纪律性和秩序性，这一点是前所未有的。我知道，引入托尼这样的人才，授予他充分的权力，可以推进公司的制度化建设，为黑石完成华尔街历史上一些最大的交易提供资源优势。

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2006年，安吉拉·默克尔邀请我在柏林的德国总理府与她见面。我们已经对德国公司进行了大量投资，但德国副总理弗朗茨·明特费林把私募股权投资者称为吞噬公司的“蝗虫”。这一观点在德国引发了全国大讨论，占据了每天的报纸头条和电视新闻。

“我读过一些报告，但想要了解更多。”这位德国总理说。谢天谢地，她希望了解批评意见的另一面。“他们说你是蝗虫。”她把手指举过头顶，像蝗虫的触角一样摆动。

“但我是个好蝗虫。”我说，也做了同样的手势。

“但他们为什么称你为蝗虫呢？”

我向她解释了一番，每次被人问到“你是做什么”的时候，我都会给出同样的答案。我们从事的是收购、改善和出售企业的业务。我们既是投资者，又是管理人和所有者。我们努力改善所收购的公司，帮助它们快速发展。公司发展得越快，其他收购者就会支付越高的价格。有时，我们收购的公司管理不善，因此，我们必须裁员、提高员工团队素质，或必须改变公司发展策略，这些举措给外界造成了不良的印象。即使我们改善了公司、发展了公司，增加了招聘人数，被我们解雇的人也会一直怀恨在心，对我们持批评意见。

默克尔告诉我，她在民主德国长大，从来没有学过商业或金融。她的父亲是牧师。她大学的专业是物理，后来也做过物理学家。但她学东西非常快。她问道：“为什么并非所有公司都像私募股权所持有的公司一样经营？”我说：“因为有些企业需要获得更大的资金池，而这些资金只存在于公共市场。例如，一家采矿公司必须在勘探和开采方面投入大量资金，才能有望在未来获得现金流。至于其他公司，也许都应该像私募股权所持有的公司一样运作。”

德国总理的问题频频涉及在私募股权投资问题上的争论，而金融危机更是加剧了对这一问题的质疑。像我们这样的投资者是有助于经济，还是于其有害？反对我们的论点一直称，私募股权只不过是一小部分人在搞金融工程，他们不懂工厂、商铺、大楼和实验室，不懂实体经济的运行。但其实，我们不是这样的。

当看到资源错位时，我们就会进入市场——一个伟大的公司遇到了困难，需要融资和运营干预来帮助它渡过难关；基础设施项目需要资金；公司希望出售一个部门，并将其资本投入其他业务；一个了不起的企业家希望扩大规模，或收购竞争对手，但银行不愿意为其提供资金，等等。我们进入这些机构，通过融资、业务策略转型或专业运营人员来改善公司现状，我们也投入必要的时间，最终扭转局面。

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