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第七章 治理（第2页）

但是大型的组织通常不会赋予这种不断增加的自主权。当这种情况发生时，“自主权冲突”就出现了，管理层会加强对先导小组的控制。先导小组的成员可能会感到管理层在武断地强加控制。而另一方面，管理层觉得先导小组没有全局观念，不知道他们自己所作的决定对公司策略造成的影响。如此的结果就是，两方对先导小组的努力都失去了一些原有的热情和积极性。先导小组对其成员失去了原有的吸引力，尤其是对潜在的新成员。高级经理很不乐意在表达自己的忧虑时被贴上“专断”和“爱控制人”的标签，因此对先导小组的活动支持程度有所下降。

这一负反馈制约过程的内在制约因素涉及组织“对独立自我治理的接受程度”。正式的治理体系在下放更多的决策权给基层部门方面，有多大的灵活性？组织的管理层对有创造性、自信的下层单位的管理能力如何？管理层是否有能力和意愿来评估基层先导小组是否有高效自我管理的能力？

随着先导小组学习能力的增强，他们独立自我治理的能力也在增强。如果组织对独立的自我治理的接受程度没有提高，那这就会导致基层小组与更大系统之间的自主权冲突（环路图B1）。经过一段延迟后，先导小组管理相互依存性（与组织内其他部门之间更协同的关系）的能力会增加。而如果组织的其他部分不能接受这种相互依存性，就会出现“整合的冲突”（环路图B2）。最后，随着能力的增强，先导小组的活动范围会扩展，对其管理相互依存性的要求也提高了。如果环路图B2的能力跟不上，就出现了整合的差距以及来自组织其他部门的“横向抵制”（环路图B3）。所有这些负反馈过程都可能导致管理层强加控制，而这又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。

即使管理层对地方部门自我治理的接受程度很高，先导小组也可能在其他方面与现有的治理程序发生冲突。当先导小组延伸其活动范围时，就可能发生冲突（负反馈环路B2）。进行显眼的变革，比如重新规划采购流程时让供应商参加进来，或者进行细微的变革，比如期望其他业务部门的人员接受先导小组形成的高度信任、高度负责的管理方式时，都可能会发生冲突。冲突也可能在先导小组把不断向前看的习惯做法，不经意地带入组织整体战略规划领域时发生。随着先导小组不断扩展活动范围，它可能会低估自己的活动与组织内其他部门的不断增加的相互依存性。实际上，对治理相互依存性能力的要求会快速增长，超出了先导小组管理相互依存性的实际能力。当这种情况发生时，“整合的差距”便出现了。先导小组发现自己与其他部门或高级管理层不和，导致管理层对先导小组的控制也不断增强。

例如，一个创新性质的产品开发小组逐渐地用非正式的交流和坦诚态度代替传统的公司正式报告形式。但当产品设计即将推出时，他们发现自己遇到麻烦了。他们需要把工作“交代”给以传统方式管理的制造部门，这一部门非常重视正式报告和地方行动得到上级的批准。制造部门的领导者认为产品开发部人员开诚布公处理问题的方式表明了管理不善。“我把项目划分为红色、黄色和绿色3个级别，”他说，“但是这个小组是紫色。他们完全失去了控制。”最终导致的结果是，并不愿被牵扯进整件事的高级管理层不得不对产品开发部严加“管教”，这使这个部门丢了面子，也使他们与制造部门的关系从此紧张起来。

在上述情况中，产品开发部可以轻易地将冲突归咎于制造部门或高层经理。不过，如果两个部门能够切实沟通，折中两者不同的管理方式，产品设计的推出可能会顺利很多。

对于大多数进行创新的先导小组来说，这种整合的差距迟早都会发生，并导致与组织其他部门紧张的关系，还会受到“抵制”。这个内在的制约因素涉及小组管理与其他团队或部门的相互依存关系的能力。创新的先导小组很容易忽视这种相互依存关系。因为通常他们关注的焦点是自己的流程、关系、目标和问题。即使他们对自己身处其中的整个组织有着进一步的认识，他们还是没有多少技巧或信誉来解决涉及其他部门的问题。毕竟，传统上这是级别很高的管理层的责任，可能已经超出了他们的业务管辖范围。

最后，那些具有管理与其他部门交往能力的先导小组发现他们又遇到了新的问题。高级管理层可能还没准备好让他们做这些工作，尤其是涉及关键的相互依存部门时。（这就是负反馈限制过程B3。）

高层经理们通常对整合的差距这类问题很警觉。他们已经看到了那些成功地实施了自己流程的先导小组给其他部门造成的问题。他们理解先导小组在面对与其他部门的相互依存关系时表现出的盲目性。毕竟，管理相互依存关系传统上就是高层经理的一个主要职责。最后，关键的相互依存关系通常起源于战略目标和规划。比如说，许多公司正在寻求更加一体化的产品研发和制造流程，即所谓的“并行工程”（concurrentengineering）或“面向制造的设计”（designformanufacturability）。一些公司甚至在追求制造专家查尔斯·费恩所称的“三维并行工程”，其重点在于合作开发产品、制造流程和供应链。这种策略很复杂，相互联系性很强，通常即使在公司内部也不能广泛传达，以防被竞争对手窃密。在这种条件下，高层经理特别关注低层对关键相互依存关系的管理，其原因便是显而易见的了。

如果高层管理者对地方部门管理相互依存关系的接受程度较低，就会出现另一种不同的权力冲突，那就是“整合的冲突”（integrationclash）。地方管理者认为他们能够管理跨部门的问题。可能他们甚至已经有成功操作的记录。他们认为应该继续利用这种能力，开发新的商机。而高层管理者看法不同，他们不断加强控制，限制这种跨部门的情况发生。如同上面所述情况一样，管理层不断加强控制，又会反过来打击每个参与者的热情和积极性。

区分来自于治理挑战的矛盾和产生于真信者和不信者（在本书第四篇中有所论述）的矛盾很重要。这两种矛盾可能互相影响，比如，围绕权力的矛盾可能导致先导小组内形成孤立和防御的态度。但在遇到治理问题的挑战中，矛盾来源于先导小组管理自己的方式，而非小组内的新行为。如果其自我管理的流程偏离母体组织的流程过远，那么就为权力冲突提供了舞台，不论权力冲突是围绕自主权、整合问题，或两者并存。即便是真信者和不信者制造的问题解决后，治理的挑战还是会出现。另外，应对这些挑战的有效杠杆是非常不同的。

对于试图创造更为灵活的治理体系的高层经理来说，也会遇到所有这些相同的问题，只是表现方式不同而已。如果高层经理成功地实施了新的治理机制，接受更高程度的自我治理和局部管理相互依存关系，但是局部人员又没有能力满足这两方面的要求，那结果就是失败的决策。这会导致在经理、客户、供应商甚至股东中间出现焦虑情绪。最终，不是企业效益受到影响，就是受到组织其他部门的抵制，唯一的挽救方法就是加强管理控制：这可能会由一批新的高管来实行，他们被提升到高管岗位，是对被认为失控的治理体系的反应措施。

治理的挑战背后的3种负反馈过程可通过多种方式表现出来，但其总体结果总是相同。如果只有创新的地方局部小组成功地开发了新的能力，那么变革就不会长久。如果只有勇敢的高层经理实施了更为灵活的治理机制，变革也不会长久。只有两者同时实现变革才能持续，否则现状就会延续。这就是为什么高明的策略必须考虑到地方局部和全局两方面的能力，为什么在贯彻这类策略时低层和高层领导力都非常重要的原因。

应对“治理”挑战的策略

应对这一挑战需要两套策略。一套供发起改革行动的先导小组使用，他们在现有的治理结构内工作。先导小组需要培养自己的能力，包括自我治理、管理相互依存关系以及解决与正式治理结构的潜在权力冲突的能力。

另一套策略适用于高层领导者，他们是重新设计治理体系的潜在推动者。他们需要对设计的多种可能性有更深的认识，并且制定能平衡局部自主权和全局相互依存关系的治理结构。

虽然先导小组和高层领导者有不同的策略方向，但他们需要彼此的合作才能使变革长久。最好的策略能够帮助不同层次的员工一起展望公司的未来，相互学习，并且越来越了解彼此的抱负和困境。

先导小组的策略

当先导小组面对来自公司其他部门的阻力时，他们有时会想，唯一的解决办法就是建议重新设计公司的整个治理结构。不过没有任何治理体系能完美到可以避免所有矛盾。相反，尽早地学习如何对付实际和潜在的矛盾，对地方一线领导者则至关重要。

■注意自己的权限，越权时要讲究策略。先导小组参与的项目常常似乎要求作出他们责任和权力以外的变革。当这种情况发生时就要意识到它，这一点很重要。淹没在团队的热情中时，很容易忘记不同部门之间的界限。

如果你的团队要进行一项跨界的革新，你就需要请有权力的人出来，为你的努力能开花结果保驾护航。不要缩小你的视野，而是要认识到扩展视野这项任务重要的一部分就是找出与现有治理结构的联系点。在大部分组织中，这都意味着你在逐渐一级一级地扩大影响范围，积累信誉和能力。

如果先导小组是一个多职能的团队，包括组织内不同部门的人员，那就应该十分明确每个成员的主管经理的责任，该经理应该负责批准该成员是否能参与先导小组，该成员应该及时向该经理汇报小组的工作情况。

你的努力可能影响到组织其他的部门，一定要与能对这些部门负责的人建立明确公开的联系。充满热情的先导小组成员通常对自己给别的部门造成的影响毫无知觉，因为他们基本上不花时间咨询其他部门的看法。当你开始意识到你可能将越过敏感界限时，可以邀请其他部门的人员一起开个会（或吃顿饭），向他们解释你计划的项目的理由。“我们有这些计划，可能在这些方面与你的部门的责任重叠。你有什么看法？类似这样的项目如何能帮助你解决问题？从你的角度看，哪些是我们能做的，哪些是不能做的？”

■从业务成果的角度陈述变革缘由。作为一项变革行动的倡议者，你需要对团队中的员工和整个组织负责，需要确保你的努力不会白费。如果你设想“事实胜于雄辩，让他们看结果好了”，你就在拿项目的可信性和有效性冒险。与此相反，你需要做一个明确的、富有说服力的业务方案，特别要针对负责系统其他部门的管理者。在应对“相关性”挑战时表现得越成熟和干练，你取得的成效就会越显著。在陈述业务理由时，“由外向内”陈述是最为有效的：先谈谈满足外部的市场需求或新的竞争威胁，然后再涉及实现内部人员的抱负。

■把高管优先选项作为团队创造性思考的一部分。培养团队对高层管理者面临的压力和机会的理解和内化能力。避免将遇到阻力的原因归咎为领导者的个人品质（或任何人的个人品质），而要寻找系统的原因。这可能需要和高层管理者花一些时间，谈谈让他们“夜不能寐的事情”，特别是现行治理结构中在边界或连接点处存在的问题。理解高层管理者平衡季度效益和长期增长的考虑。与他们细致探讨他们看到的不同业务单位整合的必要性，特别是当整合措施关系到整体商务策略时。

当你把这些要事完全记在脑子里，你的先导小组就是在帮助总裁或他的助手缓解一部分压力。任何一个团队，不论它如何重要，将责任集中在少数几个人身上都是不健康的，但是很多公司的组织方式就是这样。眼光开放的先导团队能够分担这种压力。

■如果能得到上级的批准，可尝试跨功能和跨界团队的试验。这是展示新治理形式价值的一种很好的机制。你可以用原型试验的方法去创建永久性的跨界联系，而不必在概念层次上推销：“客户需要更好的一体化服务。让我们成立一个小组来对此作出响应，然后借此推出临时性的范例，说明跨职能的横向联系能如何创造业务成效。”避免谈论创建永久性的联系或任何复杂的结构，因为这会把人吓跑。先向大家展示成果，如果需要的话，可以在以后探讨将这个临时的跨职能团队转变成一种长期的形式。

上述方案的一个很好实例发生在20世纪90年代后期的“克瑞戴尔特银行”，这是一家位于布鲁塞尔的比利时著名银行，雇用员工超过10000人。出于改进其信贷流程的需要，银行设立了一个专门的内部“科研点”，以称为“核心组”的先导小组为核心，他们负责重新规划信贷流程。另外还有两个小组：“决策组”由高级经理组成，“监督组”是跨职能的顾问组，他们是由原有体系内部拥有决策制订权的经理们构成的。其中的一些经理开始猜疑核心组“根本听不进意见”，或预先作出了决定。核心组的成员很长时间都没有意识到他们自己的做法就是问题的一部分。他们对监督组作出的反馈太慢，而且既不系统，也不明确。

“结果大家开始失去信心，并且彼此间的不信任在增加。”卡尔·罗塞说。他是克瑞戴尔特银行的总经理，领导着核心组的工作。最后，核心组的成员作出了响应，他们依然有权负责流程重新规划，但同时又从业务的角度陈述了需要更多参与和支持的理由。主要领导者不能再对监督组和其他顾问部门不闻不问了，核心组成员和流程规划人员也不能再“绕过他们”，或忽视他们的存在了。

罗塞最后说：“我们从中学到，在组织中存在两种权威结构：管理层是由上到下（正式）的结构，而在创造新工作流程的试验项目中，权威结构是由下到上（非正式）的。粗鲁的对立和抵抗是无法消除权威的，无论是正式的还是非正式的权威。这两种权威也不应被忽视。我们持续面临的挑战，就是让这两种权威结构和谐共存。”

高层领导者的策略

请同时参考第305页的“一面飞行，一面重新设计飞机”。

■一开始就要树立指导思想。“我们认为下述真理是不言而喻的……”美国《独立宣言》的起草人就是以这个简单的句子开始，奠定了他们心目中强有力的指导思想，即自己深信的可行而平等的治理制度之基础。200年后，这种基于人们愿意遵循的指导思想的治理理念，是否可以应用到组织机构中呢？

“指导思想的确定是组织设计工作最重要的方面，”比尔·奥布莱恩说，“这比通常被大多数高级经理视为重新设计的重组工作，要重要得多。重组通常不会带来多少变革，因为指导组织的内在价值观没有改变。设计指导思想的问题，也是大多数高层经理避而远之的原因，即：一旦确立了新的思想，这些高层经理就不得不改变他们的思维方式和行为方式，否则新思想就毫无可信度可言。”

树立指导思想是少数几项能深入组织各个层次的活动之一，因为这是少数能深入组织成员内心的方式之一。根据奥布莱恩所言，“现在大多数公司面临的最大问题就是他们的指导思想非常平庸”。奥布莱恩认为，平庸的思想反映出缺乏信念。如果指导思想不能激发热情，不能激励员工的想象力和创造力，这种指导思想就永远不能成为“值得大家投入的组织”的基础，宜家前任总裁戈兰·卡斯泰德这样说。

从治理、引导和调整的角度来讲，这种思想的根本作用在于为全体员工树立共同愿望和指引。他们可以从中明确“我们”是谁和“我们”如何运作。思想只是提供指引，而非规则。但是思想比规则更强大，因为思想能影响更多的行为。“人人生而平等”并没有规定任何行为，但它为对行为的判断以至制约提供了基础。

我们在许多情况中见到的两种主要思想，是地方性和公德心。前者鼓励部门的、个人的决策；而后者强调，一个良好决策的标准是其能否使整个企业受益。这两种思想并行产生的矛盾，使得各个级别的决策者都在做不可回避的权衡工作，而不是把协调局部和全体利益的责任都推给管理层。

“指导思想”与通常的使命、愿景和价值表述有何不同呢？答案在于它们的使用方法。当某种思想成为一个治理体系的基础时，它就成了“指导思想”。它很重要，因为这种思想是决策权的合法力量源泉。例如，壳牌石油重组具有自主权的业务部门以及成立内部董事会，帮助使其一些新的核心价值观能明确体现出来，包括“相信大家”、“创新”和“紧迫感”。维萨的目标和指导原则被写入了公司的章程中，成为公司章程条款的一部分，对如何设计决策机构提供了框架，最引人注意的是，对选举出的管理委员会的权利和义务作了详细说明。如果这些权力被替换，维萨的成员可以选举新的治理委员会成员。这样，如同一个民主社会的公民所具有的权力一样，一旦发现权力被滥用，维萨的成员就可以采取措施收回权力。

人在光之国：师从艾斯，新生法王  召唤影忍，开局成为最强村长  战术大师：最强训练家  顾少的黑化萌妻  剑道圣君  表妹她娇媚动人（重生）  灵然宠悠然余生  我是路过的旅行者 给我记好了  直播系统之退圈后靠灵气复苏翻红  如果和女友BE  娱乐之金手指的世界  火影之修行有道  欢乐颂·典藏版（全3册）  moba：开局觉醒狂风之力  二战·柏林玫瑰  开放虚空通道，让所有人给我打工  我真的是教主  我，海军小兵，开局吃空海军本部  人体冷冻，开局走出异星休眠舱  重生大佬当赘婿