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第六章 言行一致（第2页）

最终，不论有意还是无意，组织的所有人员都会调整自己的行为，以与经理们的做法相匹配。想得到真实信息的经理人，也必须把真实信息传递给他人。希望实现跨部门合作的经理，必须分享责任和成果。想知道他人想法和感受的经理，必须表达他们自己的思想和感受，而不是隐藏在公司面罩后面，带着难以接近的优越感。

这并不意味着经理人应该故意变得“更和善”，或者工作环境会一直很轻松顺利。很可能相反的情况会发生，随着环境变得更加真实，人们会更意识到组织的虚伪和沮丧。当高层领导者（如本章开始部分的总裁）说出这些问题时，人们可能感到不习惯，但是至少他们能感到高层领导者在努力解决这些根本问题。咨询顾问苏·若潘斯基曾与一位领导组织重大重新规划工作的公司总裁紧密合作，那位总裁不时地会把双臂愤怒地举向屋顶，然后又提醒自己：“模糊不清是我的朋友！模糊不清是我的朋友！”苏暗自想道：“很好，你和我们大家一样辛苦。”

■不要单独行动——与合作伙伴一起努力。我们都有盲点，限制了我们获得别人信任和安全感的可信度和能力。我们要记住我们看不到盲点！不论我们多么真诚，都可能没有注意到我们行为中威胁到他人的一面。我们看不到别人对我们的看法。我们见到的所有优秀的一线或高层领导者都有真诚的合作伙伴，即同级别的同事、内部咨询顾问、外部咨询顾问，或对一线领导者来说，还包括高层领导者（如果他们关系足够亲近，高层领导者确实能看到别人对一线领导者的看法）。合作伙伴是思考的伙伴，是可以与之开诚布公交谈并挑战我们思想的人，是有着共同抱负和无条件提供支持的朋友。但最重要的一点可能是，一个合作伙伴会有“无情的慈悲心”，告诉我们真正需要听但又最难接受的事情。没有合作伙伴的变革领导者不但是盲目的，而且对他们自己、对别人、对他们的梦想，都是很危险的。

■在压力下培养耐心。一遇到困难，领导者就“大发雷霆”，火冒三丈，又退回到以前的独裁习惯，这样的领导者就在传递着新变革只不过是一阵“时尚”的信号。一次或两次这样的事件会破坏整个改革计划。记住，危机本身就是旧的经营方式不成功的证明。否则，危机就不会发生了。

在危机还没有发生前，及早开始反思自己的价值观是很有帮助的。问自己这些问题：“哪些因素我最在意？什么事情会激怒我，让我采取片面行动，破坏改革？我能预料那些刺激我的事情，并及早避开吗？我能用什么办法锻炼自己忍受这些，而不失去冷静吗？”

好消息：通过培养你自己的反思能力，你的内心将会大大受益。你声称的价值观和你日常的行为之间的一致性越高，你的压力就会越小，精力也会越旺盛。如果与你的价值观“不协调”，你会感到如脊柱扭曲了一样难受；但如果转化工作使你更能以自己希望的方式行事，你就会感到脊柱复位的爽快。

■培养更强的组织意识。管理者在“言行一致”方面的困难很大一部分来自于他们职位造成的疏离感。高层管理人员尤其如此。一线领导者，如工厂经理、产品研发项目负责人，或部门团队领导，与下属之间的实际距离很近。他们能看到发生的问题。但是高层领导者和许多下属的距离有数百或数千英里。面对面的接触如此之少，很少人能对领导者有个人层面的认识。

■仔细考虑你对人们的看法。老板们通过他们的期望就可以对下属的行为施加很大的影响。我们知道有些老板认为，大部分人本质上就没有参与创新的动力。这些老板挺身而出，因为他们“认为”自己必须这样做。他们的下属已经了解到，如果自己采取主动，将会受到“做错了”的批评。因此大家都满足于等待别人指出方向，这又进一步加强了老板的另一想法：员工缺乏自主性。

参见第260页“高层领导者应作的反思”。

改变你对别人的成见可能会带来巨大的惊喜。英特尔的一位工厂经理曾经告诉我们，他受命在两年内关闭一家工厂。“在英特尔有两种选择。我可以告诉人们真相，在这种情况下，能干的人会在4个月内离开公司，只剩下那些傻瓜们和我完成工作……或者，我可以不说实话，把人留到最后可能的时刻。可以作出选择。我选择了说出真相。当然，我的8个最得力的下属立即辞职了。我不得不把责任交给那些牵我的狗过马路我都不放心的人。我不得不依靠他们，而且我又很忙，没有时间帮助他们。但结果是他们每个人都完成了任务。”

■留出谈论个人价值的空间。意识到这一挑战的高层领导者，会强调在组织各个级别进行此类对话的重要性。但这一点常被忽视。管理人员重视“隆重推出”规划好的变革，而无视人们感到自己的个人价值和抱负被贬低的受伤心理。改革越深入，受到影响的价值观就越多，因此要把更多的重点放在明确个人的价值上。

■培养对老板的耐心。如詹妮弗·凯梅尼在第258页指出的那样，处在下属角色的人员可以使自己的努力取得更好的效果。通常有这样一种思维模式，认为以老板所拥有的能力和资源，他们应该能随时、即刻、轻松地改变心态，以适应改革行动的新要求。当老板不能立即改变时，就被认为他们不愿意那样做。其实在现实中，那些大部分职业生涯都在组织环境中度过的经理们，并不能立即改变他们的习惯。

■演练微妙的交际手段。网络领导者可能发现，在变革中他们的角色很困难，但又起关键作用。这可能意味着在早上找到老板，告诉他：“你必须让步，改变一些对下属的成见。”而在下午，则要告诉下属：“你必须自己弥补这一差距，更有责任感，否则整个改革将前功尽弃。”

二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例

菲利普·卡罗尔

在过去6年里，位于休斯敦的壳牌石油公司进行了非凡的全面变革。虽然壳牌石油公司是荷兰皇家壳牌集团的一部分，但在过去的半个世纪里，其大部分事务都是自主管理。壳牌公司的“转型”，是一项直接牵涉了许多人的巨大变革。

壳牌公司转型的最显著的特征是其新的管理体系，该体系基于“子公司”原则，把权力尽可能地下放到了公司的地方部门中。以前的成本中心，如信息技术部门，现在变成了一个半自治的企业（如壳牌的服务部，现在是一个全球企业）。新的联盟（如壳牌-得克萨斯公司的合资炼油厂）占据了突出地位。在公司内部，终身聘用的旧保证已经被对价值、愿景和个人可靠性的重视所取代，不断的学习实践已经被注入团队工作实践和休斯敦附近的公司学习中心。这些变革最终又显示在了业务成果、前所未有的创新精神，以及重新焕发的热情和投入中。

本书6名作者中的5位，都以不同方式参与了壳牌的这一努力。我们一方面通过彼此的合作，另一方面通过观察他对壳牌其他人的影响，了解了本文作者菲利普·卡罗尔——壳牌进行重大变革期间的总裁。他也是基于麻省理工学院的工作组的成员之一，参与了本书中各项挑战的理论开发，并直接参与了本章挑战的写作构思。他的故事就是一个总裁视角的范本：在大型组织中如何推进大规模变革，同时培育对新的变革价值观的脚踏实地的日常感悟？

当你发现你会成为一个大型组织的总裁，但还没有上任的时候，就是进行真正反思的时间。因此，在1993年的6个月里，我问我自己：作为总裁，我是简单地接受所有那些身居高位的好处呢，还是要真正地对公司产生影响？

我已经在壳牌石油公司的高层管理队伍中工作了很多年，因此处在一个可以评判我自己以及公司失误的位置上。显然，我们在过去做了很多正确的事情，但是到20世纪80年代末，我们的经营状况开始恶化。作为对策，我们采取了一系列残酷的裁员、紧缩以及其他痛苦的减少成本的措施，这些都违背了壳牌的一贯风格。公司里许多人相信，度过了这个坏时光，一切就会恢复正常。但根据我的观点，这些痛苦的措施还不足以使壳牌石油成为一个出色的工作场所，达到广受尊敬的公司的绩效水平。

有时我被誉为壳牌石油公司转型的“设计师”，但这是不确切的。甚至在我成为总裁前，公司里已经有人接触到了革命性变革的思想，准备并且愿意参加变革。另外，把任何重大变革归功于公司上层的想法是危险的。如果人们认为公司上层负责成功，那么他们就不会在自己的工作中完全地融入变革过程，变革就不会长久。如果壳牌石油公司的改革充满了活力，那是因为公司里许多人都致力于改革的设计和发展。

尽管如此，壳牌石油公司的“领导委员会”成员，即公司里最高级的领导者，包括我自己，也不得不为每一步的改革方向作出决策，为实施改革的方式作出决策。我们的经验也许对那些在其他组织中进行类似改革的领导者有所帮助。回顾过去，有4个方面的问题最需要引起我们的注意。

1.扩展业务模型（成为新治理结构）

组织往往并不像许多人设想的那样，对改革采取抵制的态度。许多经理和员工有愿望和能力将他们的想法付诸实践，但是如果行动和言论自由受到限制，他们就会受到挫折打击。

因此，我们想创造一个把权力和决策权交给更低层的结构机制，给人们把握自己工作的自由。在过去，壳牌石油公司已经逐渐发展成为一个紧密控制的组织。人们从高级管理人员那里寻找方向：“老板，我们现在做什么？”我一直认为这是一种有缺陷的管理风格，它导致我们无法充分利用组织中的资源，造成了严重损失。

而且，在这种管理风格控制下，即使是高级管理者，也没有认识到管理一个上市公司的真正含义。例如，资金根据申请分配，如同游说国会一样。人们把预算拿到最高层管理者那里，说：“我们明年需要7.5亿美元，这些是我们的开支。”产生结果的责任由别人负，不会落在个人身上；人们知道高层领导者会作出决定，记下数字。如果他们得到批准，就只是意味着下次他们需要申请更多的钱。

我们转向了另一个治理结构：公司的每个部分都有资产负债表。有关投资的决定不再由总部作出。但是高层领导者有机会与一线领导者讨论所作的决定是否明智。但是决定还是由一线领导者作出；他们从公司按一定利率借到所需的资金，不仅要还本付息，而且要分红。如果一个一线领导者想购买一家公司，治理结构的实际说法是：“好的。但是你知道要花多少钱，会如何影响你的资产负债表吗？你能偿还贷款吗？这次购买可能导致你不能再建一家工厂。但是你自己决定吧。”

从1996年开始，壳牌石油公司就用这个图表代表公司组织变革运动中的4个主要因素，也即本文中描述的4个要素。在“转型三角”的3个角上是3种类型的集体活动：建立新的领导力，延伸业务模式，组织工作投入以培养更有活力的观念和行为。三角形的中心是个人修炼工作：把个人的抱负和理念与组织整体的目标和愿景协调起来。

为了使这种治理结构行之有效，我们必须在公司内开发一些实际的业务技能。我们很惊讶地发现许多高层领导者不懂得取得财务成功的要素。例如，在1970年，我是开采和生产（公司最大的业务块）资本预算的协调人。但是我不懂注销的坏账是什么。我们的人员有能力，有知识，但是公司从来没有用多少时间为他们培训基本业务原理。

参见第295页，了解壳牌治理结构更多的内容。

在技术占主导地位的行业里，这个方法总是有风险：一切都与技术有关，直到公司的最高层领导者。例如建造一个炼油厂，我们认为这是一项非常复杂的工作，没有深厚的技术背景的人是难以作出决策的。而与此形成对比的是，大家通常认为商业人才的知识就不太重要。我们认为，财务人员记账主要就是为了向外界提供报表。这些信息对内部并不重要。没有人去财务部看看公司业绩如何。大家去的是公司规划部，这里由一组工程师制订运营系统，运营系统会显示每天生产的桶数，每桶的成本与油价的对比。

我们认识到，在当今的世界这种模式是错误的。技术专长必须结合高超的商业才能，人们必须了解他们的工作中驱动价值创造的因素。因此，如果我们想让大家用商业头脑经营公司，我们必须构建必要的基础设施：信息系统、财务帐户、资产负债表和账户数据资料，这样整个公司的人员才能对公司的运作心中有数。

2.领导力

关于进行公司范围改革的第一份通知是在1994年1月发出的。通知非常简单，上面说我们将进行“旨在加强学习，加速发展的行动”，以取得不断提高的绩效。每个人，包括非常高层的领导者，都说：“我不理解。这是什么意思？”

其实这是关于公司从上到下各级领导者的角色和目标的第一次阐述。为了使新的业务模式运转起来，我们必须重塑领导力。我们传统的领导力模式强调领导者无所不知、高度控制和巴顿将军风格：领导者永远是正确的，不能受到质疑。这种情况必须改变。我们必须改变高层领导者就是决策者的观点，高层领导者应当乐于学习，担任培育下一代领导者的角色和责任。

在每次会议上，从最高层的领导委员会到炼油厂或化工厂的团队，人们都会问：我们培养能力的计划是什么？我们如何发展新领导者，例如，在操作员中？我们应该如何保证那些经营油泵修理商店的人也能使用、理解和学习相同的领导力原则？何种类型的领导力适合何种类型的环境？还有，大家最应该得到奖励和回报的，应是具有帮助别人成长的能力。

在壳牌石油公司的新体系中，领导职位并不一定意味着更多的权力和特权，而是意味着更多的义务。领导者对自己的行为要更加在意，因为不再是根据他们发出的备忘录或所作的陈述，而是根据他们的行动和结果评判他们的绩效。人们也更习惯于注意领导者言行之间的差距：“你说要进行坦诚的讨论，但是在会议中你打断了每个人的发言。”

我认识到，高质量领导力是复杂而且随情况而变化的问题。没有谁能描述出“优秀领导力”的特征，因为不同人对优秀领导力有不同看法。但是如果你能指出从“长官型领导者”到“公仆领导者”的总体变化，人们就会发现其中的好处：不仅是组织，而且个人的绩效也会提高。但有趣的是，“长官型领导者”的自由和权力更少。通常每个长官都得听从另一个长官的命令，即使是巴顿将军也得听艾森豪威尔的命令。

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