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第五章 脱离实际（第3页）

谁有这种倾向？

因为我们总等一线领导者给我们打电话，所以就能学会找出那些倾向于接受新学习方法的人。这就是说，根据人们心中的优先排序来组织学习活动。我们不会说：“DEW98（一个目前的豪华车项目）应该参与学习实践，以便对社会或公司作出贡献。”我们为DEW98的经理们扩展目标提供了更为方便有效的方法，他们之所以倾向于学习，是因为他们看到了潜力。

这个由具备某种倾向的人所构成的网络，无论是规模还是多样性都在不断增长。其中既有一线领导者、网络领导者，也有几位高层管理人员。随着人数的增多，我们也在用更多的形式把他们联系在一起。一些加入网络的人还举办了“开放空间”会议，探讨潜在可能，但没有什么严格的会议议程。在此期间，我们又可以发现以前可能忽略掉的有学习倾向的人。在其中一次开放空间会议上，一位负责新车发布活动的经理说：“我们为什么不在项目开始第一天就开发学习意向呢？”以前从来没有人提出过，福特多数的学习活动都是在项目中途开始的。这个人偶然的一次发言就可能引发一个成效显著的动议。

关于“开放空间”的更多信息，参见第469页。

需要什么资源来确保首次实验成功？

总的说来，如果人们富有创造力而且有学习倾向，那么好的主意和方法就会随之而来。但是，需要对资源有一定的把握和安排。寻找这些资源的任务至关重要，其艰难程度超乎想象，更是让局外人茫然。必需的资源基本上可以分为3种：

■安排资源：引荐、邀请某人参加某次关键会议或重要人物之间的非正式的谈话，都可能在一定程度上推动项目的发展。“你知道吗，某某人也希望看到这个项目的推出。”这么一句简单的话很可能就是一个强有力的推荐提议，特别是在小规模的尝试阶段。

■财务资源：最近，我从一家工厂收到了一封电子邮件：“我们打算本周六举办一个精益生产游戏作坊会。你们能给我们提供一点资助吗？”那位一线领导者对我了解不多，只知道我是个富有同情心的人，另外他也不知道该向哪个部门求助。有时候，我会从其他来源（如我的旅行预算）中，挤出几百美元来持续这种对话。但是我也告诉那位一线领导者：他自己也有责任来找到他所需要的资金。

我们总是为变革行动提供一点微不足道的基本资金，部分原因是因为这些活动能产生可见的收入。我的老板没有给过我足够的预算资金，他会对我说：“维克，试试看你筹集资金困难到什么程度。”我想我进展得还不错，让很多人感到吃惊。用这种“小额资金模式”可能是持续变革阶段的糟糕方式，但对启动阶段它确实管用。

■认可资源：设想你是一位一线领导者，积极参与一项学习行动，这样过了两年，你的老板对你说：“这对你下次晋升没有任何意义。”即使并没有因此导致降级，你也可能转而认为这些学习努力威胁到你目前的工作，还不如把时间投到其他事务中。如果以学习为导向的工作不能带来提拔晋升，非正式网络将无法持续很长时间。所以，一个强有力的网络领导者应该极力倡导，使学习行动得到认可，使参与者在业绩评估或其他评审中受到赞誉。

当然，在你需要这些资源的时候再去开发它们，那就太晚了，所以非常有必要提前识别并培养这些资源。这样，需要的时候就知道怎么去找了。

实验项目会花多长时间？

大多数项目都有一个结束日期，如“第一工作”（新车的发布时间）或一个研究项目事先定好的结束日期。但是大多数福特项目持续的时间都超过一年，有的甚至是几年。如果你是一个网络领导者，就必须训练自己不要轻易放弃一个团队。千万不要让他们加入进来后，只待上3天，为新思想和方法激动振奋一番……然后把他们放弃。这项工作是非常需要个人投入的，我们和项目团队同舟共济，既提供培训，也提供个人指导，一直到项目结束。

什么时候和高层领导者讨论变革行动？

越早越好。实验项目并不需要公司的全面支持，那样只会让它变成另外一个“货运火车”。但是它需要与直接的领导部门联系。如果他们认为你的新方法与企业成果缺乏联系，你们之间就会产生猜疑。等到这种猜疑明显表现出来时，那可能就太晚了。

一些一线领导者担心高层领导者会中断他们的实验。但是没有哪个具有中上水平的领导者会擅自中断一项实验。他们知道如何对探索抱宽容的态度，至少在一定限度内。当然，你可能受到比较严格的管理。最有效的策略就是引起大家对你工作的好奇心，不仅包括你的老板，还包括高层领导者。

我是这样做的：与高层领导者建立一定关系，通过这种关系，我可以自然随意地（经常持续地）让他们意识到我们项目的进展。如果学习活动遇到麻烦，这种关系就能发挥至关重要的作用。在一家工厂里，经理在一项学习活动中投入了很多努力……后来他得到了提升。但他的继任者却说：“那些活动都是上一任经理安排的。我不打算再投入任何时间和资源。”结果，那个工厂已经取得的进展就会有后退的危险。

从某个方面上讲，这种做法有些专横，令人无法容忍。新的工厂经理没有权力说：“这些焊接机器是上届经理任职期间买的，所以我不打算再投资对它们进行维护。”但是经理们经常随意漠视过去在人力因素上的投入，尽管这种漠视会造成巨大的成本浪费。这时需要使用娴熟的处理技巧，向上一级领导者解释这种情形：“这事由你来决定，但是你应该意识到，投入正在遭受损失。”有时候，网络领导者有责任向高层领导者说明情况，最好是在新的工厂经理选定之前。

人力资源部该怎么做？

在福特，很多由人力资源部组织的变革行动都不受重视。他们肩负组织发展的重任，但被认为忽视解决紧迫的业务问题。“不要把学习行动交给人力资源部管，”人们会说，“他们会毁掉它的。”

但是，我不想把人力资源部排除在学习行动之外。人力资源部投入的能力不可忽视，他们有能够提供辅导和培训的人员。更重要的是，出于系统性的考虑，“学习型组织”的行动需要与人力资源、质量管理、流程领导力和财务等部门等建立更好的战略联盟。如果这些部门都能投入一定的期望、资金和时间，那么就会产生联盟精神，促成深层变革。

我特别希望看到那些对学习投以热情的人在公司里更容易得到提拔。福特的全体员工，在本职工作之外，都承担了学习行动中的任务。但他们很少因此得到奖励或认可。在情况不妙时，我担心如果“组织学习伙伴”的专业工作不被合法化，促进学习和变革的工作就无法继续。

《轿车》

（Car）

（玛丽·沃尔顿著，NewYork：W.W.Norton，1997）

这本书准确而又风趣地描述了新产品创造过程中的痛苦和欢乐。书中所讲的新产品就是福特推出的“金牛”1996。《轿车》向我们展示了这一项目中的关键人物是如何处理个人困境的。本书还讲述了公司及其员工在管理模式转变过程中产生的冲突，并在冲突中成长变化的故事。“金牛”的项目经理迪克·兰格拉夫在本书结尾提出了一个意味深长的问题：“这些年来我们到底哪件事没有做对？”

在迪克和他的团队着手开发新金牛时，所有的管理控制模式都在变化，由接受指挥控制的心态向扩大团队自主权的文化转变。由此引发的价值和选择冲突可以从迪克对他的孩子的告诫中看出：“在大公司里，你需要依赖他人来完成他们的工作，往好里说令人沮丧，往坏里说，这简直就是败因。”作者在这个关于新轿车诞生的故事里还讲述了公司文化变革早期的故事，及这一变革给团队成员和他们接触的人所带来的影响。这是一个非常有震撼力的故事，适合我们所有的人阅读。

——弗雷德·赛门

五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由

温斯顿·莱德特

温斯顿·莱德特（WinstonLedet）以前就职于杜邦公司，现在是独立顾问，帮助各类组织开展“制造游戏”（ManufacturingGame）活动，这是一种有助于理解运营手段的系统导向工具。

20世纪80年代后期，杜邦公司一个由维护工程师和操作员组成的小型先导小组，开发了一个违反直觉但对维护化工厂非常有效的策略。我们把设备维护得很好，所以几乎不需要什么替换配件或修理。

当这个策略在节约成本上获得收效时，我们举办了一个晚会，并做了一个叫“天体”的游戏表示庆祝。我们确信，杜邦公司其他员工将会迅速利用我们发现的方法。但是他们并没有，甚至在我把方法编成一本小册子后，也没有这么做。

所以，我们在几家化工厂招募支持者，把我们的维护方法传授给他们的团队。于是，我们有了8个行动，而不仅仅只是1个。但是两年后，我们8个团队的高层支持者都转向别的工作了，也没有把新方法传授给接替他们工作的人。于是这些行动就销声匿迹了。

到了1990年，我们的先导小组不再庆祝自己的成就了。一天晚上，我们怀着吊慰的心情聚在休斯敦一家旅馆里。具有讽刺意味的是，那是一次全国性的维护会议，主要是为了购买更好的替换配件。我们过去是一度不屑一顾的，因为我们当时推出的维护方法几乎不需要什么替换配件。第二天，我透过旅馆的窗户往外眺望，看见草地上四处散落着松果。我意识到，大自然并不是把它所有的资源都放到一两颗种子里，并期盼它们都能顺利生根发芽，而是撒下无数的种子，就像这些松果一样，让它们散落在尽可能宽广的区域。它们中大多数可能都会死掉，但总会有足够的种子存活下来，长成一片森林。

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