88读书网

手机浏览器扫描二维码访问

第六章 打造最幸福的公司（第3页）

在推行每一项改进之前，我们都会进行测试，确保改进有效。我们采用AB测试的方式，向评估者并行展示两套搜索结果，而后观察他们的行为举止，听取他们的反馈意见，确定哪一种结果更好。有一个简单的案例，即测试蓝色背景的广告和红色背景的广告哪一种能得到更多用户点击。这看似是一个很小的问题，但是如果你是一家与可口可乐或百事可乐一般规模的公司就不同了。我们还会采用百分之一测试的方法，即在百分之一的用户群体中做出一些改变，然后观察改变的效果，之后决定是否对数十亿用户采用这种改进的方法。仅在2010年，我们就进行过8157次AB测试和2800多次百分之一测试。换言之，2010年平均每天我们都进行了30多次测试，探索如何更好地服务用户。这些仅仅是我们在搜索产品上投入的工作。

我们在人力问题上也采用了同样的方式。我们实行“向上反馈调查法”（UpwardFeedbackSurvey，一种以管理者水平为调查对象的周期性调查，将在第八章详细介绍）的时候，进行了一次AB测试，旨在分析电子邮件发件人为某位高管或是采用“UFSTeam”（向上反馈调查团队）的通用化名时，谷歌人对管理者提出反馈意见的可能性是否有区别。我们发现反馈率几乎没有区别，因此决定选择通用化名来发邮件，因为这样只需要写一封邮件，相比请每一位高管分别写一封电子邮件要容易一些。

我们推行的几乎所有重点项目都会先在一个子群体中进行测试。我还记得当公司员工超过2万人的时候有人问我，谷歌毋庸置疑已经是一家大型企业了，这是否令我感到困扰。“我们一直都担忧公司文化，”我回答说，“但是公司大的好处在于，我们可以进行成百次的实验，探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。”每一个分部、每一个团队、每一个项目都是一次实验的机会，能够从中得到更多认识。这正是大型组织常常错失的重大机遇中的一种，而且这种做法不仅适用于有数千名员工的企业，对于有数百名员工的企业也同样适用。通常管理层做出的决策会在整个组织中施行。如果管理层错了怎么办？如果某个人有更好的主意呢？如果某项决策在一个国家效果很好，但对于另外一个国家并不适用呢？各家公司不利用这种方式多做实验，在我看来简直就是疯了！

为什么不选出10个、50个或100个人，尝试一些不同的做法？为什么不在一个小组中先做尝试？正如比尔·科斯比在卡通喜剧《胖子艾伯特和科斯比家的孩子们》（FatAlbertandtheCosbyKids）中经常说的一样：“注意啦，你或许能从中学到一些东西。”

让员工塑造自己的工作和公司

除了要限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做决策之外，我们还给了谷歌人异乎寻常的自由度，去塑造他们自己的工作和公司。谷歌并非第一家这样做的企业。65年以来，3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）一直给员工15%的时间做探索：“3M有一条核心理念，就是创造需要自由。因此，大约从1948年起，我们一直鼓励员工用15%的工作时间去做自己的项目。可以利用我们的资源，建立一个独特的团队，遵从自己的洞察力，探索解决问题的方法。”广泛使用的便利贴就是通过这个项目研发出来的，还有一种在使用过程中能够提高研磨效果的研磨材料金字塔（Trizact）也是如此。

我们实行的则是20%时间项目，即我们的工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联（即便有这种限制，在谷歌也仍然有非常广泛的领域可以探索）。技术部门之外，我们并没有正式开展20%时间项目，但谷歌人还是经常能够挤出时间来做一些编外项目，比如我们的销售人员克里斯·詹迪决定帮助少数族裔控股企业上线（后来成为他的全职工作）；曾是一位专业的交谊舞舞者、现为我们不动产团队一员的安娜·博蒂略，她工作之余会教同事们跳舞。

我们Chrome团队的产品管理副总裁凯撒·桑古塔在2009年的日常工作是负责谷歌工具栏和谷歌桌面的运行。Chrome团队开始设计自己的浏览器时，凯撒和几位工程师想到如果将Chrome的设计应用到操作系统上会怎样。当时，电脑启动需要5分钟甚至更长的时间，部分原因在于开机时会检查一些没人使用的旧式硬件，比如软盘驱动器。凯撒与团队成员一起开启了一项非正式的20%时间项目，希望能改善现状。他们删掉所有不必要的步骤，建立起Chrome浏览器平台，创造了Chromebook笔记本电脑的原型。启动时间只有8秒钟。

这个项目在实际中的使用千差万别，有些人几乎100%地投入到编外项目中，而还有很多人根本没有参与任何编外项目。有人开玩笑说，这实际上是“120%的时间”，编外项目工作是在日常工作完成之后才做的，而不是在白天上班时间完成。更具有代表性的一个特点在于，一个成功的项目刚启动时只需要某人投入5%或10%的时间，但随着项目的深入，需要耗费的时间越来越多（也吸引了越来越多的谷歌人自愿加入），直到最后成为一款正式的产品。

20%时间项目已经过多年的打磨，我们上一次调查的时候，员工大约使用了10%的时间。从某种意义上讲，20%时间这种理念比实际使用的时间更为重要。其运转游离于正式的管理监督之外，并将永远如此，因为强迫最优秀和最具有创造力的人才工作是错误的。

《连线》杂志作者瑞恩·塔特就此写过一段论述，是我见过写得最好的：

如下要素并非20%时间的特征：一个完整实在的公司项目，有独立的书面政策，有详细的指导方针，有经理主管。没有人会在入职培训时拿到一份“20%时间”的信息包，也不会有人感觉有外界压力迫使自己去开展一项编外项目。20%时间项目的开展通常是即时性的，为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供了一个出口——不论艰难险阻都要将一个想法执行到底。

比如，工程师保罗·布赫海特在Gmail上投入了两年半的时间才说服公司高层不要担心Gmail会使谷歌延伸得离搜索太远，可以将其投入市场。

谷歌人并不局限于创造产品，他们还积极参与到如何经营公司的决策中。几年前，我们将技术部门所有人的匿名绩效和工资数据交给一个30名工程师组成的小组，请他们确定奖金分配方式。他们希望奖金分配体系能够做到论功行赏。比如，假如有两名工程师的水平相当，但其中一位在加入谷歌的时候谈到了更好的薪水，比如他的薪水为一年10万美元，而另外一位没有想过争取更高薪水的工程师每年薪水9万美元。鉴于他们的表现属同一水平，两个人都拿到了20%的奖金。这样不公平，这些工程师认为，因为第一个人拿到了2万美元奖金，而第二位贡献相当的工程师只拿到1.8万美元奖金。因此，在他们的要求之下，我们调整了奖金计算方法，从原来的以实际薪水为基数改为以同岗位所有人薪水的中位数为基数计算。这就确保了两个人都能得到与其工作影响力相匹配的奖金。

说句题外话，这在大多数公司中都是非常现实的一个问题。关于男女平均薪水差异的证据有很多，造成这种现象的原因之一在于男性和女性在受聘的时候讨价还价的倾向性不同。比如，卡内基·梅隆大学的琳达·巴布科克和作家萨拉·拉斯谢弗称，卡内基·梅隆大学的男性MBA毕业生的起始薪水要高于女性，很大一部分原因在于男性更倾向于要求高薪。57%的男性会争取更高的薪水，而女性则只有7%会这样做。部分归功于谷歌人投入的精力，我们的薪酬体系目标指向了消除此类结构性的偏见和不公。

但是，我们并不是一直都采用这种分析方法去处理报酬、时间利用、招聘和其他人力资源问题。回到2004年，当时我们大约有2500名谷歌人，拉里和谢尔盖感觉我们的公司已经太大，他们无法通过四处走走看看、与熟人聊一聊，就能了解员工到底是否开心。他们的解决方法是，史黛西·莎莉文应该与每个人面谈，了解真实情况。

史黛西提议推出员工幸福度调查来解决这个问题，但是公司只有远远不到一半的人参与了这项调查。一些工程师认为自己可以设计出一种更好的方案，于是推出了他们自己的调查项目，与幸福度调查展开竞争。这项调查名为“心醉神迷调查”，当然他们设定的标准也相应更高。心醉神迷调查关注了工程师的一些特别需求，比如，只有这项调查问询了20%时间的使用，并得到了其他技术人群的认可（毕竟是工程师设计的调查）。

直到2007年，这两项调查仍然并行运转，但是它们的实用性很有限，因为问题设定不同，我们甚至无法在整个公司中做比较。后来加入氧气项目的米歇尔·唐纳凡希望能找到一种更好的方法。之后她用了一年的时间，与工程师、销售人员以及所有可能的人携手合作，力图设计出一种调查方法，能够囊括所有谷歌人的兴趣，而且能够随着时间的推移保持良好的科学性和可度量性。Googlegeist（谷歌员工年度幸福度调查）由此诞生（见图6-3）。

图6-32014年Googlegeist调查的首页

版权归谷歌所有

Googlegeist意为“谷歌精神”，是员工的选择，这一点也不奇怪。这是对我们4万多名谷歌人进行的一次年度调查，也是我们授权员工塑造公司的一项最有力的机制。Googlegeist每年会询问大约100个问题，采用5分制，从“非常不赞同”到“非常赞同”，同时辅以几个问答题。

我们会根据当年的热点问题，每年对调查问题做30%~50%的调整，但是会保留余下的问题，以便跟踪公司在一段时间内的变化。每年大约有90%的谷歌人参与调查。

由于我们希望谷歌人诚实，因此设定了两种递交问卷的方式：保密或匿名。“保密”是指去掉名字，但是保留其他一些有助于我们对公司做分析的数据，比如你的地理位置、职位级别和产品领域，这样我们就能知道某位谷歌人是加利福尼亚圣布鲁诺YouTube团队的一位女性经理，但并不知道她具体是谁。唯一能够看到这些数据的团队——数据当然不包括姓名——是Googlegeist核心团队，而且我们公布报告结果的方式不会使某个人被识别出来。“匿名”则更进一步，除非应答者选择做补充，否则将不包括任何个人识别信息。

Googlegeist的特别之处在于它不是由咨询师编写，而是由调查问卷设计、组织心理学等各个领域的博士级别的谷歌人编写，所有的结果（包括好的和坏的）在一个月内将在全公司分享，这些结果将成为第二年员工引导谷歌文化和效率提升工作的基础。每一位手下有三名以上参与调查员工的管理者都会得到一份报告，被称作MyGeist（见图6-4）。这份报告其实是一种交互式线上工具，它使管理者能够审阅和分享一些个性化报告，包含他们团队的Googlegeist分数概要。不管团队中有三名谷歌人还是30多名谷歌人，管理者都能根据团队成员的调查结果清晰地了解团队的运转状况。只需点击一下，管理者就可以与所在团队、上级组织、一些特定的谷歌人，甚至在整个谷歌公司范围内分享报告，而且多数团队都会这么做。

图6-42014年Googlegeist调查中选取的个人Mygeist报告样例

数据仅为指示性。版权归谷歌所有

这样就形成了一种良性循环：我们针对了解到的信息采取行动，从而鼓励员工未来更多地参与，进而使我们更加准确地了解哪些方面需要改进。我们通过默认开放来强化这个循环：任何分管100名或更多参与调查员工的副总裁都自动向全公司公布报告。这种想法恐怕要吓坏我们在第二章中介绍的那位首席执行官了，他连接受员工非书面问答的胆量都没有。与此同时，员工的应答则是匿名的（避免谄媚拍马），管理者的结果也不计入绩效评估或薪酬考量。我们希望员工恪守诚信，希望管理者对改进持开放态度而不是抵触情绪。

严格地说，Googlegeist关注的是重要结果的评价。多数员工调查关注的是参与度，而如普拉萨德·塞迪所解释的，参与度“只是一种人力资源部门的人喜欢的模糊概念，但实际上并说明不了太多。如果你的员工参与度达到80%，又有什么意义呢？”企业执行委员会发现，“员工参与度的概念在学术研究领域和实践者人群中都是模糊不清的……这个概念在不同的时候使用有不同的含义，可以指向心理状态、性格、行为以及前因和结果”。参与度并不能准确地告诉你应该将人力和资金优先投入到哪里。提升参与度是应该关注健康项目、经理能力还是工作内容，根本无法知道。

Googlegeist关注的则是我们最重要的一些成果变量：创新（重视并鼓励持续改进现有产品，有魄力和远见去保持这种环境）、执行（迅速完成高质量产品的上市）和保留（留住想留的人）。比如，我们设定了5个问题来预测员工辞职的可能。如果一个团队对这5个问题的回答赞同度低于70%，我们就知道如果不加以干预，未来几年里将会有更多的人离开公司。如果只有某一个问题的赞同度低于70%，这个问题就显露了出来，谷歌人和领导者就能同他们的人力运营部同事一起协作提升这个团队的体验（不过要注意，这些结果不会反过来与任何谷歌人联系到一起）。我们还会测评其他很多成果，比如我们执行工作的速度和我们的文化，但最重要的是我们想要持续推出炫酷的新工具，我们希望确保那些很努力才招聘到的人能够长久地留在谷歌工作。

这样做产生了深刻的影响：我们能够预测哪些领域的人员缩减情况会加重，不论经营状况好坏都使员工流动率持续保持低水平。谷歌人继续感觉公司具有创新性，而且他们可以为公司使命做出贡献。相比5年前，谷歌人对个人职业目标能够在谷歌实现的信心提升了20%，对决策速度的满意度提高了25%（在官僚主义作风盛行的大型组织里，决策速度可能特别慢），感觉受尊重的程度提高了5%（基准分数已经达到90%的情况下，很难再有太大提高）。

与此同时，调查显示我们在健康方面还有更多的工作要做，特别是谷歌人在非工作时间远离工作的能力。于是我们便尝试做得更好。我们的都柏林分公司做出响应，开始了一个称作“都柏林黑灯计划”（DublinGoesDark）的项目，鼓励所有人在下午6点停止工作，保持离线状态。他们甚至还设立了存放点，收回笔记本电脑，确保员工在睡前不再偷瞄一眼电子邮件。这个项目奏效了。我们最开始只在人力运营部展开这项活动，后来在整个都柏林分公司推广，有超过2000名员工参与。我们爱尔兰分公司人力运营部主管海伦·泰南汇报说：“我的办公室里有一大堆笔记本电脑，人们来放电脑的时候都叽叽喳喳地有说有笑……第二天很多人闲谈自己做过的事情，感慨晚上变得很长，似乎有很多时间可以做许多事情。”

Googlegeist已经成为我们公司重大变革的源头，诸多变革中包括改变了我们对公司管理看法的氧气项目（我将在第八章详细介绍），以及2010年我们实施的公司薪酬理念的彻底变革，其中一项变化是给公司所有人提高了10%的薪水。在实施薪酬改革之前，我们的薪水都很低，但是谷歌人已经到了成家买房子的年龄，更高的固定工资显得越发重要。随着时间的推移，我们发现员工对薪水的满意度在下降，于是及时给员工加了薪。（令人遗憾的是，每年薪水只有1美元的拉里和谢尔盖拒绝了我给他们加薪10%到1.1美元的提议。）

但是对一家一贯将推出新产品视作最大荣耀的公司，Googlegeist显示出我们忽略了某些根本的需求。

2007年和2008年，技术人员感觉那些从事重要但并不炫目工作的人没有得到足够的认可。比如，谷歌工程师一直在为我们的代码库做着贡献。我们来彻底了解一下。有数千人致力于改进谷歌的产品功能，而这数千人都是在同时工作。小的重复和低效现象会迅速累加，使产品生产变慢，变得过于复杂，故障频发。

“代码健康”是指维持代码的整体可持续性和可扩展性，以减少此类问题的发生。（“可扩展性”是科技领域的行话，我们所说的小方法解决世界性大问题就是这个意思。“扩展性”是指某种产品有100位用户与有10亿位用户时的运转状况同样良好。）这需要不断地探索和创造新技能，降低复杂性，将简约的风格融入代码开发过程中。Googlegeist告诉我们在这方面投入的关注度还不够，没有给予充分的奖励。奖励发给了那些编写了最多代码的人，而不是发给编写出质量最高代码的人。

二战·柏林玫瑰  直播系统之退圈后靠灵气复苏翻红  开放虚空通道，让所有人给我打工  人在光之国：师从艾斯，新生法王  剑道圣君  战术大师：最强训练家  表妹她娇媚动人（重生）  我是路过的旅行者 给我记好了  moba：开局觉醒狂风之力  灵然宠悠然余生  召唤影忍，开局成为最强村长  娱乐之金手指的世界  欢乐颂·典藏版（全3册）  人体冷冻，开局走出异星休眠舱  我，海军小兵，开局吃空海军本部  如果和女友BE  火影之修行有道  我真的是教主  重生大佬当赘婿  顾少的黑化萌妻