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第八章 前沿领域（第2页）

核心流程三：作出贡献

有的员工每天在办公室里抱怨：“我们简直被这些文书工作累死了，要是有计算机就好了。”但是，在一个以社群为目标的组织中，这些人可以集体努力设法获得计算机。他们可以自己进行分析，研究如何将自己的计算机需求同公司总的技术策略联系起来。最后，他们必然会更好地利用计算机。如果是外力要求他们使用计算机，就无法达到这种结果。许多计算机应用推广工作反而因为遭遇巨大阻力而流产，这恰恰是没有应用这个简单的社群发展的原则。

实际上，人们尤其愿意为自己认为需要或值得的事而赴汤蹈火，在所不惜。这就是为什么要重视让员工明白，自己的日常工作是如何有助于整个组织的成功的。企业流程改造体现了这个理念。但是，除非这个理念被当做在组织中建立社区的关键要素，否则人们会觉得所谓的流程改造不是改造工作流程，而是改造他们自己。

健康的社群能提供各种机会，尽情发挥成员的所有才华，并使之对社群的持续发展有所贡献，而不是将之设定或局限在一个狭窄的角色空间。每个人的天赋都是独特的，每种天赋都能推动社群的持续发展，为共同利益服务。

例如，在一个科技水平非常高的大型工厂里，我们让所有员工都参与制订企业的战略规划。一个维修工成为工厂合唱团的负责人，并且写了一首关于企业战略规划和愿景的歌曲。他的音乐把大家带进了对未来的共同畅想当中，并且充满了乐趣。如果没有一个“自告奋勇”的流程（员工主动提出他们认为对实现总目标有帮助的各种建议），恐怕没有人会发现他的音乐才能。

在社群的贡献模式中，公司的招聘和面试系统要记录员工各方面的才华，而这些在以前则可能因为无人问津而被埋没。奖酬机制要鼓励员工主动奉献，去做一些由他们自己提出的、在正常工作范围之外的事情。

核心流程四：连贯稳定

如果没有一定程度的连贯性，社群将无法生存。如果想要在工作场所享受健康社群带来的益处，我们必须更有创造性地建立连贯性的资源机制，否则，在员工职业流动过程中，许多宝贵的知识就会流失。

例如，在许多公司都有一种不成文的思维模式，即如果管理人员在一个岗位上工作超过两年，就被视为“无能”或“缺乏进取精神”。在社群型组织中，对职业生涯就有完全不同的观点，即允许人们保持连续性，并可以更长期地负责某项工作而不会牺牲个人职业的发展。在许多工作场所，员工已经可以不必更换工作地点就可得到更好的补偿，包括学习更广泛的技巧，或执行更多的任务。将来如果员工变换职业和工作地点，他们是否起到后继者保持连续性的桥梁作用，将作为对其工作的重要考评。有些人可能会轮岗，但他们仍然在一定时间内还是原单位的顾问和重要资源。

参见“自由择业、工作稳定和社群界限”，第568页。

对于社群的连贯性而言，组织记忆是一个关键因素。在前工业化时代，社群的记忆通过口授来传递。老人们把他们最佳方式的知识记录下来，传给下一代，例如“怎样耕耘、收获和分配劳动成果”等。现在，组织记忆这些知识（怎样开发和销售一个新产品）通过计算机网络和数据库进行。科技为我们建立了整个社群都可以长期利用的共同知识基础。

组织记忆的其他方面则必须通过人与人之间直接传递。例如，组织必须创造新途径，来帮助新成员理解学习型社群的权利、责任和做法，否则，在保持连续性方面就会有很大困难。为了保证自我管理团队中的连续性，很有必要在组织中鼓励轮流担任团队领导，而且要在人事制度、考评标准和薪资制度上大胆创新。即使一个人工作变动，其他人仍然继承着团队的历史、愿景和价值观。这样就不会因为来了一个新领导，而需要让团队的一切工作都从头开始。

核心流程五：协同合作

在社群中有效合作的本质，就是要形成可靠的相互依赖关系。社群发展就是要着眼于在大规模群体中建立合作关系。这需要创建由众多社群成员和利益相关发组成的休戚与共的网络，来激励和鼓舞社群每一成员，直到形成成千上万人的声势浩大的关键多数群体，沿着一条共同道路携手前进。他们可能是在不同的地方自发行动，但都有明确的共同愿景和一致的总战略。相反，组织发展和团队建设通常却是在范围较小的群体中建立合作的关系。

合作不是纸上谈兵。例如，它依赖信息网络，在一个兴旺发达的社群，信息遍布社群的各个角落，当成员了解了社群正在开展什么工作以及为什么开展时，不用指挥和监督，他们会自发行动起来，携手实现共同目标。在中世纪社区中，宣读城镇公告者扮演了传播公共信息的角色。在今天的城市和小镇里，地方报纸和广播发挥着这种作用。在组织中，这种功能通常由计算机网络和电子邮件，当然还包括组织内的学习流程来实现。例如，在进行新的互动式的战略规划时，人们在整个组织中持续的合作式学习流程中，经常聚集在一起，交换进展情况信息，从而确认前进的方向。

编织人际关系网络也能加强合作。即使在技术最发达的组织中，人们也需要面对面交流和沟通。社群缔造者们应该认识到，作为人类，我们需要有机会彼此面对面互动交流。同样重要的是，我们也需要别人了解和重视我们为社群建设作出的贡献。因此，注重人际关系的发展有利于人们建立互联互信网络，在这个网络中，在社群工作的每个成员知道，他们不仅可以依赖工作伙伴，而且可以依赖自己的领导的诚实和支持。所有这些因素，包括风险共担的成员、信息畅通、人际关系和彼此的信赖，巧妙地结合在一起，全力支撑和推动着通向成功之路的合作流程。

核心流程六：良知机制

所有健康的社群都包括了叫做社会良知机制的流程。也就是组织寻求途径方法，来实践或激发指导原则、道德责任和价值观，例如志愿服务、互相信任、彼此尊重等，而这些信念反过来又体现在日常行动或使命的宣言中，很少有人明确地提出“我们应该对谁负责”之类的问题，社群建设将使这个问题凸显出来。

我们常常把良知与罪恶感联系在一起，就像我们所说的“良心发现”。但是，当组织和个人愿景成为有责任感的社会细胞时，他们就有“积极的良知”（positiveconscience）。因此，如果假定人们都有“积极的良知”，可能更有用，因为这正是一个民主社会的基石。

越来越多的证据显示，有社会良知终究会有回报。最近一项调查证明，在11年中，能以社会良知为准则，为大众利益服务的企业，净利润增长了756%。而在可比的企业中，单纯追求利润而坚守传统管理方法的企业，净利润只增长了1%。

组织的社会良知最终体现在组织公民的权利与责任法案中。许多组织还有工作章程、良知原则和环保策略。著名的庄逊公司（Johnson&Johnson）的“泰罗诺事件”就是良知信条指导实际决策的范例。当公司发现了有毒的泰罗诺之后，公司领导当机立断，开诚布公地公布了在全国销售网络中的泰罗诺药剂，因为他们笃信的公司信条是：为医生、护士和病人提供高质量的产品。这个众人瞩目的举措挽回了公众对公司的信心，也使员工们深以公司的诚实为荣。此后公司长期的销售业绩不断攀升。

探讨社会良知的问题是公司在社群范围内重新定位的第一步。当公司开始关注所有人的未来，并加入为之奋斗的网络中时，把组织看成社群的观点就会开始为更大的系统带来益处。

3.“自助晚餐”——推动社群建设的企业案例

罗杰·彼得斯

罗杰·彼得斯（RogerPeters）是一名建筑师，目前从事餐饮业，担任泰瑞通公司的总裁。这是盐湖城一家哈帝汉堡的特许加盟餐饮机构，共有3500名员工。

据朱厄妮塔·布朗讲，罗杰·彼得斯搞的“自助晚餐”其实就是在社群发展工作中形成的悠久传统的一部分——家庭聚会，人们聚集在一起创造并加强了相互支持的沟通基础。布朗认为：“每个人都带着食物参加晚餐聚会，即使有些人不善讲话，但他们也会主动参与自己认为重要的事，并努力有所贡献。就如同你绝不会因为别人不很‘重要’而拒绝让别人吃东西一样，这种自带食物的家庭聚会强化了一种观念：每个人都很‘重要’，都能有所贡献。”

虽然我们公司经营餐馆，但我认为食品生意并不是我们最重要的活动，我们是和人打交道的企业。我们公司是大家培养学习能力的体育馆，许多员工最初加入我们公司时都受过心理伤害：他们对自己的天赋和能力毫无信心。除非先建立个人的自尊，否则无法进行学习。如果我们只是命令他们，或给他们讲解“应该怎么做”，当然也无法完成学习。我们需要从事基础性的工作，把社群里的人引领到他们能真正参与的层次。这些基础性的工作，就是从保持开放的交流对话起步的。

我们把我们公司的聚会叫“自助晚餐”。这个名词要追溯到在明尼苏达州的罗彻斯特发生的故事。在那里，所有加入梅约诊所（MayoClinic）的年轻医生都被邀请参加每周日晚上的自助晚餐。按梅约诊所的传统，晚餐在诊所的管道工楼三层举行。“自助晚餐”并没有议程，但会谈有时会持续到凌晨，而关于诊所未来发展的突破性构想都是在自助晚餐上产生的。在20世纪80年代初，当那幢老楼要被夷为平地时，我作为建筑商参加了这项工作。那幢废弃的老楼矗立在那里，我上到了三层，还试图想象以往聚餐的情景。

可是不久我就忘掉了这些事，我开始经营哈帝餐馆这份产业。有时我也会与管理团队中的成员在我家里碰头，但我们一般都有明确的议程。直到两年前的一个会议上，在同朱厄妮塔·布朗讲到深度汇谈和社群时，我回想起梅约诊所的事。于是我回到家里召集了我们自己的第一次“自助晚餐”，也是自带食物，没有议程，我们的组织中凡愿意来的都可参加。

我们的“自助晚餐”出乎意料的成功。大家都为新项目大胆提出建议，积极贡献，自由畅谈他们怎样才能学到更多技能，公司组织如何帮助他们。在办公室里，他们以行动对组织作出实际贡献，每个人工作的劲头都比我们期望的更大、更足。我们开始思考，这巨大的动力来源于何处？大家都期望能参与有意义的工作，我们举行的自助晚餐促成了我们的社群的建立。

到目前为止，我们已经举行了很多次自助晚餐，有时候在我家，有时候在别人家。我订做了一张特制的圆桌，可以围坐15人或更多。坐在这个桌旁，可以俯瞰整个城市的美景。大家在一起不断共享食物和智慧，而我们的团队也更加齐心协力。每天晚上，在盐湖城的某个地方，也许就会有我们公司的自助晚餐。实践证明，需要反复交流，才能消除每天在工作中无意加给对方的伤害。

我们的晚餐对所有人都敞开大门，也从来没有强迫大家来参加。如果那样，整个感觉就彻底扭曲了。我们说没有议程，但与会者带来了各自的议程。如果某人想谈某件事，我们就讨论这件事。有时候大家来这里是为了讨论某个具体问题，但因为有了参与感，下次他们也会再出席。

起初，我们为开始建立起会议的基本框架而兴奋不已，但那实际上却破坏了我们的成果。于是我们又回到最初的形式。我们花了一定时间才认识到仅仅聚在一起就很有意义。当部分员工的家属也加入进来时，这种聚会就展示了最大价值。这些家属并没有在公司工作，但却成为我们更广泛的社群的一部分。我们把员工家属融入公司与员工的关系中，实实在在地使每个家庭更幸福，最终也为我们自己带来实实在在的益处。

自从我们强化了这种新的社群导向管理理念，公司就取得了辉煌的成就。这种成功不仅能用数字衡量，而且还在于每位员工为公司的积极首创行动。例如，来自7个餐馆的团队一起会见公司领导，要求“有机会为我们事业的成功负起责任”，希望从他们的员工中间物色社群领导（那时，我们已经用“社群领导”取代了团队领导）。仅仅在一年以前，还根本不可能有机会让大家要求这种程度的自我管理。现在，这已经成为公司让我们深为满意的一大优势。

4.自由择业、工作稳定和社群界限

道格拉斯·麦钱特

社群服务基础设施的三项创新：AT&T等案例

道格拉斯·麦钱特（DouglasMerchant）在AT&T（美国电话电报公司）人力资源战略与规划部工作。他的职业生涯是从贝尔实验室开始的，后又在AT&T工作了20多年。他对社区的渊博见解反映出他所从事过的经济和战略规划工作的经历，以及他管理销售部门的经历。

后面的“资源链机制”小节由他和同事露丝安·普朗（RuthAnnPrange）共同撰写。普朗在AT&T从事人力资源战略规划工作，她说：“除非我对所在社群的方方面面都有足够的关心，否则我认为自己就不可能成为高品质社群的一分子。”

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