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第四章 实践演练场（第3页）

换句话说，组织最重要的开创未来的基本能力，无法在统计数据中体现。如果我们告诉员工，量化统计就是提升质量的全部内容，那么所谓的全面质量管理（TQM）就只会延误更根本的转型工作，即对组织系统的思考方法、结构设计和运营方式的根本改造。除非从这个层面着手，否则我们的努力不过是在老的量化管理方法上贴了全面质量管理的新标签。

3.企业的环保主义——从环保中寻求增长点的悖论？

格雷迪·麦戈那吉，阿特·克雷纳

格雷迪·麦戈那吉（GradyMcGonagill）是波士顿的组织顾问，师从克利斯·阿吉利斯。他把“行为科学”的理念融入到11年的咨询实践中。他经常同那些关心环保的经理人以及试图彼此理解的环保主义者和工商人士共事。

1992年，一家素以关心环保著称，并名列“财富五百强”的企业的计划委员会，在他们对企业愿景描述的草稿中删除了“可持续发展”一词。他们认为，这个词太“激进”了。但在一年之内，他们又加上了这个词，而且这个词开始在企业中流行，甚至高层主管考虑要把它纳入公司的官方用语。这个10年前还被指责的概念，开始逐渐融入企业文化。在这个转变过程中，企业很好地吻合了时代潮流。他们也看到了长期环保实践反馈给他们的好处：鼓励创新，减少浪费，振作士气。另一方面，计划委员会曾经的犹疑和防卫心态在许多公司中都存在，这威胁到他们对环保的承诺投入。他们声称的理论支持环保，但潜意识的心态和信仰却在抵制环保。

比如我们曾看到这样一个案例，一群经理人邀请了一位外界环保顾问来帮助他们设计企业改造方案。这些经理人也知道这将会带来企业文化的改变。但当这位环保顾问建议召开深度汇谈会议，讨论环保的期望时，却遭到经理们的拒绝：“我们的员工还没有作好准备。”“为什么？”“你不必知道。”谈话就这样结束了。显然，是因为对环保存在某种成见才导致他们自我防卫和全力抗拒。以至于经理们不能看到，更无法开发环保带来的巨大潜在利益。

虽然那些拒绝采取环保策略的公司反应最强烈，但是，在社会上将“绿色环保”作为公开需求的公司却越来越多了。一般来说，在高层经理发布了他们将追求“环保愿景”之后，公司的环保行动就展开了。但实践证明，把愿景变为现实绝非易事。因为相互矛盾的动机，经理人往往会陷入两难境地。一方面，上面有了新的“绿色环保”的要求，而且自己也真诚希望维护生态环境。另一方面，既定的价值标准却反对快速变革，激励系统仍然以季度利润为导向，会计系统也不考虑环境效应以及其他外部因素，而只以如何实现公司赢利为目标。经理们被告之必须变革，必须减少污染，但对于具体如何实施，却不得而知。有人提醒他们，3M公司如何通过实施污染防治项目节省了数百万美元，但却并没有人提供具体的方法和信息来帮助他们推动类似的改革。

经理们自我防卫的心态也是环保主义者与企业界30年斗争的后遗症。尤其是技术背景出身的经理，他们倾向于把环保主义者视为缺乏训练而又自以为是的门外汉。正是这些人唐突地侵犯了企业界自由施展的领地。而且企业和大多数环保主义者取得了一点共识，即：环保规定和立法倾向于保持粗鲁的工具，而通常执法的重点在于法律条文而不是法律精神。由于20世纪80年代后期环保法规更加严厉，企业经理人也往往因为企业触犯环保法令而承担个人责任。

进退两难：保护信息的压力

企业对环保主义的防卫心态源于这样的认识，即：环保会给企业带来巨大风险。在许多企业里，这样的认识是有事实依据的，比如确实存在着企业要承担的诉讼、额外花费和经理人个人要承担的法律责任等风险。但是，这种臆想的风险远高于实际发生的情况，因为企业并没有环保的实践经历。

这种心态可以从买旧房子的人身上来了解。每栋房子都有各自的秘密。比如说，由于某种原因，你掀开厨房地板时可能发现有一大片木材腐蚀掉了，需要花数万美元才能修好。你的律师会建议你不要掀开那块地板，因为一旦你发现这个问题，在你考虑出售这栋房子的时候，法律规定你必须要修好它或者坦白地告诉买主这个问题。

假定你接受了这个建议，7年之后你真的要卖掉房子，但你仍然不能确认地板下的木材是否真的腐烂了。在每一个前来看房的可能买主走进厨房的时候，你就会精神紧张。即使是不经意间提出的关于地板的小问题，你也会迅速作出反应，力图掩盖事实。（“我在买这栋房子的时候已经彻底检查过了。”）

许多企业也有它们不愿意掀开的“地板”。主管经理一般都不愿意为导致问题的原因承担责任。比如收购了一个拥有有毒废弃物排放点的公司，就如同那个不明智地买下有腐木房子的买主不愿承认错误一样，他们认为那不是他们的过错。然而，由于那个有毒废弃物排放点事实上归他们所有，他们必须正视产生无法控制的成本甚至承担个人法律责任的窘境。同时，由于他们固执地认为内部的想法与外部无关，他们也不愿意接受外部的意见。公司里就可能相应滋生出堵塞言路的风气，阻碍了为公司全面检查环保隐患的努力。相反，他们只是去谴责以前的经营者如何不老实和不称职。

但是，如果这些经理人一味推卸问题的责任，他们就永远也无法对环保问题高枕无忧。因为总是在忙于掩盖可能暴露的问题。他们抓不住环保的机遇，或者建立回应环保要求的策略。相反，他们采取短期风险回避的策略，试图掩盖问题，在外界营造他们热衷环保的假象。同时在内部尽可能减少承担法律责任和促进变革的机会。立竿见影的公关策略包括刊登环保广告和一些零星的的减少废物的尝试。但他们更要做的是隐瞒或低调处理相关信息：“我们不想让外界知道，同时我们自己也不愿意知道我们究竟有什么污染问题。”实际上，他们是把困扰自己的烫手的芋头抛给了“第二个买房人”，也就是他们的继任者。

这种“掩盖”策略只能在短期内解决问题的表面症状，但却拖延了真正解决问题的策略。经理们越掩盖环保问题，他们对环保要求的承诺与实际的差距就越大，他们必须承担的法律责任和付出的代价也就越大。因为基本的环保问题仍未经认真检查。

建立探询策略

另一个策略是，首先承认自己对环境影响和所要承担的责任不知情，就像那位房主不知道地板之下究竟隐藏了什么一样。这就是探询的策略，要实施一次系统的环境审计：详细登记废弃物储放地点，排放及流程，收集有关如何改善的资料。这种审计耗费时间，同时也使你无法再假装环保状况良好。但从长远来看，这却是找到创造性解决方案的唯一途径。

采纳这种策略的经理人很惊讶地发现，从长远看，这比用掩盖的方案节省了成本，同时也降低了风险。这的确增加了短期成本，但是如果拖延下去，成本负担会大大增加。当然，审计可能会有让人不舒服的发现，但这同时有助于寻找创造性的解决方案，结果会使整个企业运营状况更好。收集数据资料并不意味着简单地把资料归纳成报告，而是用公司员工的反应和其他知识来测试它的意义。

美国有毒物质排放登记法案（TRIA）的案例显示，环保工作可以带来积极的效果。这个法案也称为1986年美国特别基金修正法（SARAⅢ），它要求公司报告300种排放到空气和水中的化学物质的具体数据。公司领导曾担心会引起公众反感，而一些公司也确实产生了负面效应。但更普遍的情况是，信息汇集促进了企业间的相互技术援助，即在各单位间传授有效措施，同时也增加了公司同客户和供应商之间的沟通。

另参见奥特食品的故事，第311页。

就像麦当劳公司1991年的经历一样，许多公司已经发现了与环保组织合作的价值。当时，美国环保协会（EnvironmentalDefenseFund）成员花了几个月时间为麦当劳公司进行非正式的环保审计，在这个快餐公司的不同岗位安排工作实习。最后他们提出了可持续发展的创新方案，改进了麦当劳的工作程序。太平洋天然气和电力公司与通用汽车公司也和环保机构保持着类似的良好关系。

最好的效果是双管齐下：对现状进行全面审计，同时开发公司的环保愿景。要问：公司究竟希望通过环保工作得到什么？除非能阐明什么对你至关重要，否则你就会陷入被动反应的泥潭，只能无精打采地应付“该死的环保压力”。如果内心深处不下决心解决问题，仅仅暴露问题也是徒劳无益的。

悖论产生的长期影响

在掩盖策略和探询策略之间作出抉择，往往会陷入“转移负担”模式的泥潭，误把一些治标的做法当做济世良药。越是沉迷于“规避风险”的策略（见下页图上环中的“治标方案”），以后就越难转到“探询”的策略（下环中的“治本方案”）。这不仅是心理上的原因，也是实际中的必然。如果管理层企图阻拦或拒绝公司里的相关信息，最简单的办法就是对这些信息不作记录。10年之后，有人想从根本上解决问题时，将发现收集相关的信息会更加困难。因为记录是不完整的，衡量指标也从来没有测试过，公司里没有培养出探询的风气，员工无法从坏消息中学习。为了应急，只能继续采取拆东墙补西墙的短期策略，从而使更多的秘密隐藏起来。这种沉溺其中的状况会不断强化（如“沉溺环路”所示），越来越难以改变。

更多的“转移负担”情况见第486页。

框图中的另一个环路显示了另外一个机遇。一个采取探询策略的组织逐渐学会如何影响周围其他的组织。假以时日，这个组织有足够的能力、信誉和意愿影响“环保要求”，即帮助其他公司甚至政府来确定环保工作方向。对环保采取高道德标准的公司，比那些采取消极态度的公司更有能力影响政府的政策。比如杜邦公司在20世纪80年代就引领全球化学产业放弃生产碳氟化合物，因为这种化合物对臭氧层有害。

企业环保主义者的最终目标，是更有战略性地塑造整个世界。通过提供产品和服务，企业已经介入影响周边环境的过程。也许有一天，环保将被视为企业参与社会服务的前沿。参与设计企业周边的环境，可以满足企业内部员工的需求，同时也能满足长期生态平衡的需求。

4.作为学习实践的培训工作——文化变革的一个关键要素

比尔·布兰特

20年来，比尔·布兰特领导美国伍德马克公司完成了三次组织结构的调整（他和三位同事1980年入主美国造纸公司BoiseCascade的这家分公司，1986年使其成功上市）并经历了重大业务发展周期，销售额从1500万美元猛增到1.7亿美元。目前他担任公司董事长兼总裁。在这篇文章里，他描述了如何通过重建培训系统来重新激发员工对学习实践的投入热情。

1989年，美国伍德马克公司仅靠销售有限的几种厨房和浴室橱柜就取得了空前辉煌的业绩。他们能在一周之内将订货送达美国大陆的任何地方。从20世纪80年代后期，公司在独立分销商、大建筑商和家居用品连锁市场上不断壮大销售渠道，从而成为家居连锁市场产业的主导。虽然公司各项财务指标都是令人满意的，但是，如果再坚持现存的发展策略，很明显将不能保持公司的良好发展势头。危机就在眼前，顾客要求增加产品花样，但公司生产能力无法满足，而一些竞争对手却正在提供新的产品。服务质量一直是伍德马克公司的优势，但竞争对手通过不懈的努力，已经缩小了这方面的差距。

我们很清楚，公司的未来将取决于能否创造一个学习型组织的文化。我们的员工需要对市场的变化作出快速反应，更自主地应对市场局面。组织各个层次都需要创新、市场策划、提高工作效率和改造工作流程，还需要提高决策速度。最根本的就是从上而下每个员工，包括一线工人和总裁，都需要采用新的行为方式。

据此，我们制定了公司的“1995愿景规划”，内容包括创建新的企业文化，通过6年努力达到针对不同客户群开发不同产品，增加产品种类，加大创新力度，逐步形成以销定产的有利态势。虽然我们估计到价值观、行为方式和工作思路的改变需要足够的承诺和资源的投入，但我们仍然没有预料到现存文化中隐藏的巨大障碍。我想，当时的阻力之所以很大，是因为我们改革的时机在许多人看来正值公司上升时期。因此，我们落实“1995愿景规划”的初始步骤，在许多人看来，就仿佛是拆散他们多年精心打造的、目前依然运转良好的机器。

现在，我们已经完成了这项6年愿景工作的23，走完了4年的旅程。我们按照规划中的战略，有条不紊地开展工作，甚至比原计划略有提前。但是作为我们规划中的第一项、也是最重要的方面，即企业文化变革，虽然花费了这么多时间，新文化在企业却只是初见端倪。而在这个过程中我们学会运用的一个出奇制胜的法宝，就是正规培训。我们的培训计划包括三个分立的阶段，从一组独立的计划方案，到融入每个经理人和普通员工日常工作和行为方式。

虽然其他方面的战略调整（尤其在质量管理和产品开发方面）对企业文化会有立竿见影的影响，但是，建立正规的培训在两个方面效果显著。首先，我们通过培训来沟通公司为什么和怎样进行变革，它为许多非正式的行为赋予具体的意义。其次，许多人仍然认为企业文化的变革是外部强加给他们的。通过培训能使人们学会从自身出发，考虑到自己的工作范围和公司的大局，积极主动地学习自我调整和变革。

第一阶段：先导小组培训

在美国伍德马克公司并没有一个统一的管理文化。不同的部门以各自独特的方式诠释着公司奉行的价值观和信条。我们在第一阶段设计了实验课程，训练员工的新技能，比如简化工作流程，缩短生产周期，降低库存，以及其他预计能产生成果的技能。公司聘请了外面的顾问来帮助设计这些先导实验并指导部分试验的实施过程。我则紧密配合这些顾问，并关注所有进展。我期待这些试点训练会产生示范性的效果，让其余的员工学习并自然效仿。

但是这些培训却在很大程度上失败了：既没有产生预期的热烈反应，也没有产生可以测量的成果。这些培训被大家视为我的“异想天开”，成为打击和羞辱的对象。现在回想起来，我觉得是由于外面顾问的参与，加上公司开始亏损的传闻，人们对项目本身，以及它是否应成为公司的当务之急，产生了忧虑和怀疑。先导小组开始时感到如履薄冰。某工厂的一个小组被授权与公司上游工厂的另一小组对话，要求对方对一个零件进行重新设计。而上游工厂的小组可能并没有进行实验课程培训，他们会说：“我们无法满足你们的要求。”的确，也没有任何支持、培训或工作机制来帮助他们响应第一个小组的要求。

由于一般情况下，先导小组并没有得到组织高层的理解和支持，所以他们也没有有效的方法来化解冲突。其实，有一些冲突恰恰可以帮助他们实现目标。但非常不幸，冲突只被看做实验失败的征兆。先导小组本来就担心实验可能不会长久，也许只是“本月的计划”。这种恐惧感在出现冲突后得到加强，培训很快就流产了。

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