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第三章 团队学习（第3页）

4.大熔炉——GS科技公司的劳资关系

加里·克拉克，约翰·卡特尔，罗布·库什曼，B·C·胡塞尔顿，菲尔·扬基

20世纪90年代初，GS科技公司的经理人和劳工代表意识到他们必须停止敌对状况了。坐落在在密苏里州堪萨斯城的GS科技公司，当时只是美国一家大型钢厂的一部分，管理层和工会双方都决定通过深度汇谈来探讨在他们之间存在了30～40年的难以调节的分歧，来看一下他们能够创造什么样的相互学习方式，并且尝试是否可以通过学习来促使工厂绩效的提高。

当他们一开始进行深度汇谈的时候，双方都有一些参与者要么大喊大叫，要么愤然离去。然而还不到一年的时间，双方就逐步习惯于在一起交谈，并且定期进行联合研讨演示。这种联合研讨并不是“资方先说，劳方后说”的传统模式，而是劳资双方形成一个共同体，联合进行研讨。值得注意的是，他们各自原来坚持的立场并没有消失。相反，深度汇谈产生了一种东西，可以比做容器（这种容器因为有着钢铁车间的背景，因此被称为“大熔炉”）。这种容器足够大，完全可以容纳管理层和工会双方的立场。我们完全可以写出他们二十几个人的观点；但为了简洁起见，我们只摘取了5个人的观点作为代表：罗布·库什曼（RobCushman），分公司总经理（现任GS科技公司CEO）；约翰·卡特尔（JohnCottrell），美国钢铁工人联合会第13分会（完全由GS科技公司的工人组成）主席；加里·克拉克（GaryClark），工会的出纳员；菲尔·扬基（PhilYantzi），总干事助理（他的“狂怒”时刻成为推动团队进步的催化剂）；以及B·C·胡塞尔顿（Huselton），负责人力资源和业务系统策划副总裁。

1983～1989年：相互猜忌

B·C·胡塞尔顿：在20世纪70年代，随着美国的钢铁行业开始步入了一条自我毁灭的道路，我们的母公司逐渐走出了钢铁生产这条单一化的道路，进军保险业和租赁业。到1983年，很明显这些投资并没有达到预期的效果，到1985年，我已经在和第九个老板共事。每个老板都有着良好的愿望和意图，并且都对整理好公司的业务信誓旦旦，但整个公司里总有一种不安的气氛和衰败的景象。

问题的一部分也出在我的身上。我是在1987年来到这个位于堪萨斯城的工厂的。作为人事关系与劳工管理的负责人，我的工作就是帮助公司裁减掉2000名员工，看看哪些业务应该保留下来，然后我再转移到下一个地点工作。在那些日子里，人们把我称为“刀斧手”。我身心俱疲，在家里经常发脾气。每天我都不想去上班，并且由于我说不出到底是什么在困扰着我，所以我也感到非常沮丧。我只知道必须改变做法了。

我尤其不想和工会打交道。和工会之间的谈判就像是在开玩笑，根本不谈实质性内容。每个人都感到非常气愤。我从1973年就认识了工会主席约翰·卡特尔，我知道他体贴他人、和蔼可亲并且性格开朗，他一定和我一样对这件事非常头疼。

约翰·卡特尔：在过去的24年里，好的和差的管理人员我都见过不少，但我从来没有见过管理层把我们同等看待，并且愿意听我们的意见。过去在谈判桌上我们经常指着坐在对面的管理人员，相互之间低声说道：“那个家伙一句话都不说，在盯着你，正在琢磨如何来反击你。所以不要表现出沮丧的样子。”因此，我们谈判就像是在玩游戏，而工厂管理者也就从来都不知道我们到底为什么而沮丧。

1990～1991年：奠定基础

罗布·库什曼：1990年11月在我出任分公司总经理的时候，我们有许多闲置的、破烂不堪的大楼。我们公司的安全记录相当糟糕，有485起申诉案件。公司里经常有东西损坏，并且我们经常裁减人员，因此公司里所有人的心情都相当坏。而对于我来说，工作情趣是与生产率直接相关的。同时，我感觉在这场长期的劳工斗争中自己就像是公司的人质。我们曾经就缺勤问题进行过一场谈判，在谈判的过程中，工会成员都集中在谈判桌的一边，而我们管理人员都集中在另一边。双方唇枪舌剑，恶言相向。后来我每天都会收到一些恐吓信。

在1991年年初举行的工会选举之后，情况发生了一些变化。那时，包括约翰·卡特尔在内的工会新领导来见我，讨论关于工人的补偿以及公司医生问题。当时，工会副主席说：“罗布，我能够理解你们那一边是如何看待这个问题的。”我走过去坐到他们那边，说：“这里并不存在‘你们那一边’。”

不知道是什么原因，那次谈判使我们明白了一些道理，并且因此我们开始实行新的政策。我们对公司的激励机制作了些变动，并且在工会的共同面试下，我们雇用了一名新医生。我们进行了公司历史上最大规模的拆除行动，拆掉了公司60%的建筑物。

约翰·卡特尔：我们建立了由双方共同设计的员工参与的计划，而原来我们根本就没有这样的机会。过去是由公司来拟订项目计划，然后再邀请我们工会参与。但这样的项目计划根本就行不通，因为所有的规定都有利于公司一方。幸好能有开明的人士让我们参与计划的设计，我们积极投入构思新点子，并且在不到一年的时间里就通过双方的头脑风暴或沟通交流，为公司节省了500万美元。这简直太棒了。但我们也看到，我们做得还远远不够。

1991年：进入深度汇谈

B·C·胡塞尔顿：在传统的大钢铁公司文化中，其他部门的人可能会认为我和罗布的做法非常奇怪。我们并不需要得到所有问题的解决方案，而人们认为我们太过“敏感”。我认为那些品质就是“关心他人”和“鼓舞人心”。我同时也因为和工会一起出色地完成了任务而获得了较好的名声，因此我就“生存”了下来。当罗布给了我们为公司出谋划策的自由和支持以后，我第一次感到深受鼓舞。

这个问题事关重大，尤其由于我们采用了员工参与制度。一些经理人认为，你给工会越多的决策制定权，到后来他们就越容易挟持你。但我个人认为，这样做利大于弊。如果我们找不到一条和工会携手并进的路，我不知道我们如何还能生存。如果我们做不到这一点，那么任何干预措施最终都会失败，而最终的结果就是我们关门大吉。

变革管理专家斯蒂夫·布霍兹（SteveBuchholz）给了我们许多帮助。1990年他推荐我读《第五项修炼》，里面的一些观念恰恰和我正在思考的一些问题相关：“我们为什么会认为工会的人是一群蠢猪？我们为什么躲在走廊里，而不是面对面讨论真正的问题？我们为什么总是疲惫不堪？”当年五月我去参加了一个为期三天的系统思考培训班，当他们演示“推断之梯”时，我想那正是我们想做的事。我们对信息数据不作任何处理就直接跳跃到“假设和结论”。

参见第376页“推断之梯”。

1991年，我和罗布到麻省理工学院的学习研究中心，提出我们的案例。他对彼得·圣吉说：“你们好像邀请了许多知名公司来参与，你们是否对我们这种无名小辈感兴趣呢？如果你们真想研究这种方法，看它是否真行得通，那为什么不看看我们的案例呢？”他们接受了我们，让我们参加各种聚会。后来我就遇到了比尔·艾萨克斯。我问他：“要让大家真正进行交谈，到底需要什么样的条件？”几个星期以后，他来到了堪萨斯城，向这儿的管理团队和工会介绍了“深度汇谈”。

菲尔·扬基：和其他来到我们公司的大专家不同，比尔没有上来就显示自己的学位和资质，而是坐下来和我们讲：“我受过很多的教育，但让我吃惊的是，开始做这个工作时，我要放弃很多学问。”这种承认自己并非无所不知的勇气，给我留下了深刻的印象。

我们把过去可怕的故事告诉了比尔，包括在公司开会时大家是怎么发问的：“咱们得琢磨，怎么才能诱使员工接受全面质量管理呢？”但对会给员工带来利益并且能帮助我们改进工作的方案却置之不理。我们所能做的只是相互攻击，大喊大叫，却不从对方的角度去考虑问题。在承诺投入这种新质量管理体系之前，我们同意接受三次在工作地点之外的脱产培训。

在培训过程中，比尔让我们其中一些人来扮演经理人，而其他人则要和他们针锋相对，正如在过去22年当中我们所做的一样。不论我们现在站在哪一方，我们都需要努力去说服对方我们才是正确的，并且即使我们的观点或者立场可能是错误的，我们也要尽量避免暴露自己的缺陷。

比尔谈到了我们谈话中创造出来的包含着我们共同分享的意义的容器，在我们的训练中我们就开始在心中勾画那个容器。

约翰·卡特尔：你在脑子里可以有一个这样的容器，它可以是任何东西——一个大熔炉、一个瓶子或者一个牛奶箱。它甚至可以不是一个真容器，比如完全可以是由信任感形成的容器。但大家都必须置身其中，来形成容器的强度。大家自己要使它变得安全和坚固。那是要通过深度汇谈来完成的，把所有的问题都拿出来讨论，而不用担心容器会破裂。我脑子里设想了一个大的铝罐，我们所有人都在里面，从外面我可以看到压痕，但没有问题。它就像一个高压锅，但从来不会爆裂。

1991年6月：熔炉开始沸腾

B·C·胡塞尔顿：我们同意让35位工会领导人和公司管理者在一起进行一场为期两天的会议。后来，我就把那次会议称做“手榴弹的引线”，问题就是看谁先把手放开了。

会议的环境很重要。我们选的是一处有溪水的旅游胜地，哈里·杜鲁门总统原来的独家疗养别墅就建在此地，著名酒商阿尔·卡彭（AlCapone）也曾隐居于此处。刚开始大家只是进行一些闲聊，在会议开始前两个小时，气氛开始变得热烈起来。工会的人开始问：“这是否又是个计划？”然后手榴弹立刻被扔了出来，人们开始进行防卫。“我们一不注意，你们就换一个老板，你们想让我们做的无非是放弃我们的薪水，好让你们继续做生意。我们给你们提供了信息，你们却从来不用，然后你们就让我们去做不该做的事情。你们根本就不听我们的劝告。”这就是我们所听到的话，但是我们从来都不想回复，因此我们的回答总是：“你们属于工会，你们知道的一切无非就是说这样的话。”

第一天会议开始的时候，我们都把眼睛蒙了起来。当你分辨不清是谁在讲话的时候，每个人的声音听起来都一样。我们所有人都感到沮丧，没有任何人完全信得过这个行业。我们都感到不安全，每个人都想知道未来到底是什么样子。我们所憎恨的话题开始压倒我们想把生意做大的讨论。在这个时候，比尔还火上浇油，说道：“我喜欢这种争论，来吧，大伙加油。”在休息的时候，我找到比尔说：“比尔，我想我们快要分崩离析了。”而他却说：“可能会吧。”

参见第175页“眼罩练习”。

但是，比尔会不时地叫暂停说：“在我们进行下一步训练之前，让我们先来使用一些工具，帮助我们理解我们研讨会到目前为止所进行的内容。”然后我们就练习使用了因果环路系统图和推断之梯。起初，比尔会停下我们的讨论说：“让我们来找找那个假设所需要的数据信息。”很快，每个人都能找到其他人的一些漏洞，并且会议也变得有意思起来。我们不再指责某个人撒谎，相反我们会说：“我们还是给你一把加长的梯子吧，你站的地方太高了。”在我们中间开始出现一系列的行为准则，这些准则使得我们在说话前都要先考虑一番。原来你可能会突然插进来为某个人的话进行辩护，而现在你会意识到，那句话实际上掩饰了他们没有听到的前一句话。

菲尔·扬基：但是过了一会儿，深度汇谈部分就开始慢慢消失，并且我们不再悬置自己的假设了。双方的会谈转向了公司是否应该把工作承包给大部分都不属于工会的“小型车间”。我们对不属于工会的工厂有比较清楚的了解：这些车间里工人的安全标准和待遇都在普通标准以下。他们选择乡下，因为那里人们都不知道职业安全和健康法案，所以工人因工伤亡或因公致残，也不懂得去投诉。同时，每个人看到公司在赢利，都把公司管理者看成是大英雄，而其实他们都是一些流氓恶棍。

新近上任的生产部门经理杰克·施图茨（JackStutz）说：“那一天在工厂里，我站在那儿和一位工人谈了两个小时。这要是在小车间里，没有人会站在那儿和你聊上10分钟。”

我们回答说：“那名工人只是出于礼貌才和你谈那么久的。他后来还得赶紧把工作补上。”

但主管开始谈论减少工作岗位和工时的话题，最后杰克认为我们偷懒。这已经是一天学习的末尾，我们每个人都因为坐了一天而备感疲惫，而这让我回想起那么多年就裁员问题的斗争经历。我怒不可遏，开始大吼起来。我说我本来期望杰克可以带来一些新的观点。“但是这些老一套我都已经听了20多年了。”我告诉他们，是他们的小时工维持着他们的工厂的运作。在经过了20多年的退让之后，公司的管理者挥霍了那么多金钱，但就是不想在工人这方面投资。在气头上，我说了一些骂人的话，我努力想激怒杰克，但是他一直保持克制，没有说一句话。

公司的另一名管理者却被我激怒了，他说：“我觉得菲尔的话有些让人感到愤怒，尤其是有女士在场的情况下他还说出那样的话。”他指的是玛丽·费薇-图琳（MaryFewel-Tulin）女士，她是我们深度汇谈的辅导员之一，就坐在我和杰克之间。

“我们同玛丽讲过，”我反驳道，“这种事情有可能发生，并且玛丽也说过她有8个弟兄。如果我们现在是在钢厂，你也会骂人。在我生气的时候就是这个样子。是你邀请我来的，如果你不喜欢，我马上拍屁股走人。”

比尔说我们异常热烈的争论场面非常好。接下来我们休息了一会儿。我把比尔拉到一边向他道歉：“我在这儿确实努力想和大家沟通，但是我却大发脾气。其实我本身也不想这样。”

“没关系，”比尔说，“我们会进行更多的讨论，但我希望你现实中是什么样子，在这儿就表现出什么样子。”

“你是想让我们达成妥协呢，还是有其他什么目的？”我问他。

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