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第四章 缺乏帮助教练和支持（第8页）

帕格索斯公司的系统思考工具

对系统思考基本的了解，对于几乎所有的私人企业和公众部门的工作都非常重要。但是在经理中，这种思考方式依然少见。帕格索斯传播公司（PegasusCommunications）提供了这方面的材料，这些材料可以弥补这个缺口。他们出版了丹尼尔·金就因果环路和模型所列的基本参考书以及弗吉尼娅·安德逊、露安妮·约翰逊合著的一本关于系统动力学的自学指导，里面配有精心编排分级的范例和练习。《设计系统思考干预方法》是《第五项修炼·实践篇》的撰稿人迈克尔·古德曼和另外四位作者编写的一本小册子，书中重点介绍从最初的提问“这是一个系统问题吗”到最后股东一致同意进行具体干预的这个过程中各个步骤和阶段。帕格索斯传播公司的网站上介绍了他们不断扩大的书库，可访问：http：.pegasus.。

——比尔·戈弗雷

七、5种系统思考

夏洛特·罗伯茨，阿特·克莱纳

组织变革活动本身就是复杂的系统。要领导一场变革，或者仅仅是参与一场变革，培养全面的识别系统（并利用系统工作）的能力是最为根本的。如果你能通过多种方式了解系统，这种能力将会增添你的力量并让你洞悉其中的奥妙。

在学习型组织工作中，“系统思考”经常是指系统变化过程中的“环路和环链”，我们在本书中用这种表示法来描述挑战。但是很多人不理解这些循环，甚至在培训过后，仍然不知道如何分析那些复杂问题，无法将它们转换成一组明晰的基本模式图，更不用提系统模型了。而且他们还（错误地）不愿意将自己对系统的看法与建模专家交流。

如果你也曾苦心研究过环路和环链，那我们算得上志趣相投了。我是1981年接受家庭系统疗法培训后成为一名系统思考者的。这些理论使我具备了从未有过的洞察力。

开放式系统：通过流动和限制因素看世界

根据维也纳生物学家路德维希·冯·伯塔兰菲的理论，开放系统的出发点是：系统的整体大于各部分之和。质量管理和企业再造运动中一个永久话题，即“局部最优化”，实际上是一个确定边界的问题：把自己的兴趣范围定得过窄，你可能会为你的市场营销部门带来好处或提高当年的营业额，而代价却是削弱了整个公司应付竞争威胁的能力。

冯·伯塔兰菲称，任何人类组织都不是机器，也不应该被看做机器。它是一个生命体，像一个生物细胞。对于一个开放系统理论家，这就意味着：组织就是可以将输入物进行转化的一种生物。输入物包括它吃下的、吸进的、感知到的、吸收的和接受的东西。这些输入物也会导致该生物体发生转化。要改变一个开放系统，你必须去了解并影响它所接受的东西以及它与周围环境的关系。开放系统研究人员发现了系统为维持自身完整性所采用的无意识策略。

在1972年逝世前，伯塔兰菲在纽约州立大学布法罗分校研究国际邮政服务，这是一个真正的国际合作系统，甚至在战争期间都一直发挥作用，跨越政治、社会和经济界限。士兵不论在哪里都能收到自己的邮件，邮件在系统中流动。是否有可能运用这种没有冲突的形式，来解决那些引发战争的冲突？

花半天时间研究开放系统

一个团队围坐在一起，面对这么一个表格，根据自己系统的具体情况填写各个部分：

（1）系统的边界是什么？仅仅是指你的团队吗，还是你所在的部门？你只关心某个特定流程或产品线吗，还是你公司的整体，或者你所在的产业？

（2）外界输入哪些东西（货物、资本、劳力、信息）？这些输入物要经历哪些转变？系统生成了哪些输出物（报表、产品、服务、数字、废物）？外界对这些输出物有何反应？这种反应怎样影响下一轮的输入物？

在《财富》杂志50强榜上的一家大公司里，这项练习显示出其市场调研部门如何严格掌控着进来的信息，只有经过高级经理确认才肯让研发部门知道。因为这样的延迟使信息变得无用了，研发部门组建了自己的市场调研机构（为了避开嫌疑，他们为这个机构起了一个不同的名字）。这两个市场调研机构互不通气，市场转移时，两个机构都可能会毫无防备。

（3）设想把你的系统边界扩大一个级别，以此拓展思维。伯塔兰菲在他关于社会变革的著作中提出过这种做法。哪些外部人员，如关键的股东、客户、供应商和立法人员，现在已成为你的系统的一部分？

（4）在目前的系统中，有谁知道你设想的情景？特别是大多数流动要素属于特许信息。采购部门了解原材料和工具的流动，财务部门了解资金成本，人力资源了解知识和能力的输入，销售、市场营销、分销、产品服务分别负责输出的各个不同方面。只有高级管理者能看见输入更新的全过程，及在这些过程中输出物影响输入物的各种方式。但因为他们的视角离实际很远，在这种沟通鸿沟之间又会造成大量的浪费。系统中不同成员往往重复或削弱相互的工作。

“公开账簿管理”为加深这种理解提供了一种细致周到、容易接受的方法。参见第208页。

（5）组织是否在某一种输入（例如有关人的知识）可以带来更大收益时，却将注意力不合比例地集中在另外一种输入（例如财务、原材料）上？

——阿特·克莱纳

社会系统：通过人类的互动看世界

如果把世界看成是一个社会系统，那么人际关系就非常重要。家庭的存在，目的是为了给孩子提供一个稳定的、受教育的环境，使他们健康成长。公司的存在，从某种程度上讲，是为了给公司的核心人员提供一种稳定、有收益的生活。

领导一场持续的变革时，如果想了解社会系统对你成功潜力的影响，有3个关键因素需要考虑。第一，就是你组织中的社会群体内部以及他们之间的相互作用。如：你的销售代表相互间分享极具竞争性的信息时，效果如何？他们与工程设计及生产部门的人分享这些信息时，效果又如何？

第二，人们对塑造自己社会互动方式的影响力所持的看法：或者是有形的影响力，如规则、角色和奖励制度；或者是无形的力量，如权力、荣耀以及对细节的注重。如果有人说“我在这个系统中没有任何权力”，这是对他们的角色和职位的精确描述吗？

第三，系统的志向和目标以及它们是否得到每个人的理解和接受。如果有一个隐含的目标“一直要赢利”或“永远不要解雇员工”，这对人们的谈话、互动和对系统的归属感，会产生怎样的影响？

巴里·奥谢里是一位在波士顿大学和国家培训实验室长期从事研究工作的学者，开发了一套非常有用的方法来模拟和感受这3个因素。奥谢里的“权力系统”再现了人们根据自身意识中的等级人际关系所采用的态度和行为套路。在一次精心策划并极具感召力的研讨班实验中，他安排人到偏远的地方住上一个周末，让他们扮演不同的人际关系组合：“高层”对“底层”，“末端”对“中间”，“供应商”对“客户”。在一次次的演练中，不论参与者来自于什么背景，他们都倾向于进入同样的角色互动关系。

奥谢里的研究揭示了我们大多数社会系统中所固有的缺陷。例如，他曾写到“人际关系盲区”，即无法看到与他人关系中的自身形象。高高在上、享受奢华的“高层”管理精英们，经常陷于喋喋不休的争吵中，他们从来看不到自己在那些必须服从他们命令的下属眼中是什么形象；那些“底层”员工根本没有机会了解顶层的争论，不知道该如何积极摆脱压迫；而“中层”管理人员，力图处理好方方面面的事情，但面对相互竞争的各种要求变得不堪重负。“底层”中不时地会发生反抗，而“高层”对此倒违反常理地很欣赏，因为他们终于有了可以一起商谈处理的事，但他们却没有意识到这给“中层”带来的压力。顾客在这个过程中遭了殃。最终的结果是每个人的时间和精力都白白浪费了。

并不是所有的社会系统都必须这样运转。但要打破这一模式，你必须学会理解自己的主观经历。你可以用奥谢里的方法，也可以参考下面的做法：

花半天时间研究社会系统

（1）定义你所关心的系统。（如同对前面的“开放系统”，你需弄清楚要处理的问题，找出影响问题的系统边界。）

（2）确认谁属于哪些团队。谁是高层管理人员？谁是中层人员？谁属于底层？谁是客户（系统成果的需求方）？列出每一类别中成员的名字或团队的名字。

（3）他们是否同意他们属于某一类别？他们认为自己有哪些责任和特权？他们是否认为自己在整个系统中有发言权？

（4）各个团队彼此如何看待？他们相互有误解吗？他们是否更善于观察别人而不善于审视自己？

（5）这些看法（对自己和对方）对每一个团队的工作成效有什么影响？

关于社会系统干预的指导，参见第242页对罗纳德·海菲茨《没有简单答案的领导力》一书的评述。

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