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第三章 没有足够的时间（第2页）

可以参见通用电气公司是如何通过“群策群力”项目来完成这一任务的，第83页。

■对政治权术说“不”：汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩说：“假如能从各级组织中把政治权术、钩心斗角和官僚作风的垃圾排除掉，我们就能把国内生产总值提高20%，而且每周的工作日减至3天。”让他举例时，他讲到了在会议上人们把大部分精力花在相互猜测上的情景：“‘我搞不清某人心里正在想什么，要是在他暴露他的想法之前，我就把我的想法说出来，那我才是大傻瓜呢。’然后人们花上好几个小时的时间，不去讨论怎样给客户提供更多的价值，而是怎样才能给老板提供他们认为老板喜欢听的答案。”

高层领导者在这种情况下可以通过以身作则发挥极大的作用。比如说，当访问一个地方时，他们可以提前打个电话，取消一切特权和排场，这些排场对他们来说可能算不了什么，但却会花去大量的时间。更基本的是，他们也可以审视一下他们自己是如何组织时间的。奥布莱恩说：“你只需看一眼任何高管的时间安排表，就能立即知道他是个什么样的经理。许多首席执行官都把他们的日程安排在15分钟或30分钟的时段里。他们一天当中很可能会开20次会议，或者更多。我当首席执行官时，常对我的直接助手说：‘看一下我的时间表。’给我的安排包括了许多半天或更长的会议。假如一个问题在15分钟之内就能解决，为什么高层领导者还要对它们纠缠不清呢？”

■对不必要的要求说“不”：一线领导者可能要对来自外部的要求有意识地说一声“不”。有一个例子是，保洁公司的一个团队开始对他们的产品“价值链”进行重新设计。为了完成这个项目，他们决定需要在6个月内拒绝回复上级主管的所有信息要求。而要做到这一点就得进行多方交涉，一直要上报到首席执行官那里。即便在获得可以拒绝外部要求的权利之后，仍要不断地花费精力保护这项权利。高级管理者提出信息的要求实在是太普遍了，所以他们根本连想都不想。

■时间方面的试验：由于“好的”和“坏的”结果常常交织在一个系统中，你可能会发现，面对阻力时不采用对抗，而用了解情况的办法效果可能会更好些。是不是有某种旧的政策在限制时间的灵活性？你知道制定这项政策的原因吗？能不能用另外的政策来代替，既达到同样的目标，同时又能加强对时间的支配？

不幸的是，人们常担心，讨论时间灵活性可能会引起争吵，或让自己显得胆怯。他们决心更努力地独自工作，而不是谈论怎样把“多余的工作从系统中剔除出去”，或者“排除政治权术”，这样，社群建设时间和可以用来反思的松弛时间就减少了，而这些却可能真正创造更大的价值。

在这种挑战背后有一个文化上的共性，即人是嵌入工业机器的零件的心智模式。而作为零件，它是无权安排自己时间的；这种想法实在荒谬。“机器”要求他们不管什么时间立即出现在最需要的地方。但是如果你认为主管和员工是人，对于组织的未来有着休戚与共的追求，那么就自然地希望他们知道如何控制自己的时间。对“没有足够的时间”这一问题进行解剖分析，必然就会问出与本书中的第十项——志向目标的挑战——紧密相关的问题：“我们在这儿干什么？如果我们的志向目标很重要，那怎样才能避免浪费时间，以实现这个目标？”

二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程

杰奎尔·威尔林-黄（通用电气公司克罗顿维尔分部“群策群力”和“加速变革”经理）

通用电气公司不仅以组织变革创新而著称，还因认识到进行重要变革需要深刻改变人们的观念和信念而闻名。来自纽约州克罗顿维尔的通用电气著名的“企业大学”的一位高层领导者，描述了“没有足够的时间”的难题怎样激发起一项通过组织学习的广泛而彻底的创新行动。一些读者可能会注意到有关危机和英雄式的领导方式的描述，捉摸通用电气的方法是不是更多地建立在服从而不是主动投入的基础之上，并且受到了董事长杰克·韦尔奇那样富有魅力的领导者的紧迫感的感召。通用电气似乎既依赖于服从又依赖于主动投入，而且这两者在每个人和每个团队身上都交替体现出来。不管你的组织来自何方，都能从通用电气的经验中获益良多。

20世纪70年代，通用电气公司以它的战略规划而著称。有人说我们对战略规划进行了定义。在加速发展的80年代和90年代，我们认识到即使是最详尽的规划也会因一个未曾预料到的事件的发生——如柏林墙的倒塌、海湾战争以及亚洲经济危机——而随风即逝。

通用电气不再靠规划来进行管理，而是正在努力成为一家重视变革的组织。当一个突如其来的事件发生时，比如客户提出了新的要求，或竞争对手进入了市场，我们的人可能无法提前预测到，但却应该能马上看到，并迅速作出反应，为整个组织争取利益。

群策群力（Work-Out）是1989年开始采用的，它的名字来自于这样一个想法，把多余的“工作”从系统中排除出去，从而克服官僚作风，并把人们的时间解放出来。它是有意设计的，重点放在变革的文化方面：帮助人们改变他们对待工作的态度以及处理工作的方式。我们需要在整个通用电气中让员工都参加到改进生产率的工作中来。他们需要学习怎样把整个公司的要求（比如增加经营利润的需求）转化到他们各自的行动中去。

多年来，正如下面的图表所显示的，我们的学习努力是通过7个阶段发展起来的，从基本的群策群力到六希格玛质量管理。今天我们所做的一切都依赖于这些方法。通用电气所进行的所有正规培训，在员工对变化作出快速而有效的反应方面，起到了关键的作用。

阶段1：群策群力和“RAMMP”矩阵表

早在1989年，我们便开始了1～3天的“市镇会议”。这种做法是把一群人聚集在一起，重点探讨克服由官僚作风而引起的时间和生产率方面的浪费。我们把这些人组合成“对角斜面小组”，包括了跨越各个职能和层次的一起工作的人，因为我们知道时间上和工作上的浪费常发生在不同的部门、等级和职能的交界点上。我们的小组按照一个叫做“RAMMP”的框架进行讨论：

■报告（Reports）：“这份报告真的有必要吗？”小组成员注意到了撰写和阅读报告所花费的时间，并对比了认为报告有用的人的数量。有些情况下，一些领导者定期要求别人写报告，根本认识不到写报告需要花上3个人周的时间。还有一些报告每年在几十张办公桌上传来传去，却根本无人阅读。参加完RAMMP后，人们可以跟他们的老板说：“你总是要求我们写这样那样的文件，但如果你能把要求稍微改变一点，我们用一半的时间就能完成。”

■批准（Approvals）：“这个决定需要这么多人批准吗？”人们发现有的订购单需要12个人的签字才能批准。另一个例子是，公司科学家有权进行极其复杂的科学实验，但却没有自行订购橡皮手套的权利。

■会议（Meetings）：“我们有必要开这个会吗？”参加者相互询问浪费时间的会议是否真的能够取得任何效果？用于开会的时间是否太多？他们能否想出一个更好的办法？他们能否采用视频会议和电话会议的方法，而不必把很多的钱和时间花在旅途上？

■措施（Measures）：参加者列出了他们希望更多见到的所有行为方式，然后在他们现存的措施和这些行为之间画出了一条界线。

■政策和程序（Policiesandprocedures）：所有的补偿计划、奖励和评估方法以及其他政策能帮助人们更有效地完成任务吗？它们是不是已经成为障碍？

所有的RAMMP从根本上说都集中在一个问题上：“我们是不是真的需要按照以往的方式维持现状？”这样的会议鼓励大家打开思路，继续提出问题。最后又开了一次会，参加的人很多，子团队小组也都出席了，与会者把他们要求改革的想法呈交给了企业领导者。

我们鼓励企业领导者尽量对这些改革想法说“好”，以便激发员工的参与热情。我们知道，工作一线的员工对如何提高生产率会提出最好的想法。倘若人们看到领导者倾听自己的意见，并付诸实施，他们的表现就会有所不同。部分由于这一原因，我们开始采摘“低垂的果实”，即进行安全和容易完成的改革，这些业务领导者能够接受，而且能产生迅速的、让人满意的成果。

例如，在一个生产厂，人们可以把手提电脑拿回家，但必须在下午6点之前填写一份十分详细的安全保密检查表，而6点保安人员回家后，却又可以自由地把电脑带回家。这种相互矛盾的政策多年来使工厂的许多人都感到不安，但谁也没有勇气提出来。现在他们终于对工厂经理说：“既然我们可以在下午6点之后把电脑拿走，就不能说有一个安全检查制度，所以还是让我们把这种填表格的形式免了吧。”

责怪他人是最自然的一种倾向：“是谁首先制定出那个安全措施的？”但这样做根本不可能帮助任何人改变。相反，我们有意设法讨论最初的安全需求。我们取消这个措施，是否能避免带来副作用？或者是否会重新产生其他老问题？当群策群力取消了诸如那个没有用的安全措施等形同虚设的措施后，我们便给每一个人发出信息，让大家知道我们取得的成绩。这便为更进一步的改革铺平了道路。

通用电气的老模式告诫我们说：“去问你的经理，向他学习。”而现在的新模式却说：“你多向四面八方看看，上下左右以及外界。你的经理说不定在向你学习呢。”

当需要缩减周期时间时，我们现在的做法是去找管理特定工序的工人们。我们并不告诉他们如何做，只给他们一个目标，比如把周期时间减少50%。然后我们说：“用群策群力方法，需要怎么做就怎么做，然后拿出一个方案。”他们的想法一般来说都比工厂经理的想法好，因为他们对情况了解得更多。

矩阵回报表

RAMMP最有价值的会议工具之一是一个简单的矩阵列表。

人们把自己对于改进“报告、批准、会议、措施、政策和程序”的建议写在分为四部分的方格里。我们希望能发现那些易于实施且能产生巨大影响的想法（第一部分）。譬如结果可能显示出，实施一个全新的电脑系统可能比较困难，但若实施其中的一部分大概会容易些，而且能对工作产生最大的影响。填完这四部分的方格后，即使小组的每个人对最后最需要实施的任务选择不一，但对小组选择这些项目的原因却有了透彻的理解。今天我们仍旧使用这个矩阵，通常用于解决挑战性强的问题。

经过一段时间后，我们已经能在合资企业中与主要的客户一起使用所有群策群力的工具、技术和程序，以便找出关键的挑战，并共同面对它。过去，我们没有让关键的客户（例如购买我们机车的铁路公司）参加这些无拘无束的讨论，因为我们不希望他们看到我们的错误和问题。但我们很快就发现，我们的客户对这些问题早就知道了。于是我们便开始邀请他们和我们一道参加群策群力讨论会，共同探讨问题。这种公开性有极大的好处：我听到大客户说：“这正是我们希望的那种合作伙伴。”

有关外部合作伙伴的更多的信息，参见“传播”的挑战，第401页。

群策群力实施了两年后，其效果便在整个通用电气里传开了。如今只要一有问题，人们就会说：“我们应该用群策群力法来讨论它。”而不是等待着经理提出一个解决方案。

阶段2：最佳实践

群策群力的第二阶段开始于1990年，当时我们要把“非这里创造”（NIH）的观念从我们的文化中排除掉，于是开始派人走出我们的业务范围和公司的范围，去寻找最好的想法。我们改变了奖励制度，对那些把想法说出来而不是藏起来的人给予奖励。

我们每次尝试新东西时，都研究别人在做什么，使我们处于敏感状态。我们无数次地邀请客户、合作伙伴和其他在克罗顿维尔的组织来公司做客。我们向他们咨询最佳实践方法并仔细地倾听。

我们引进了在重要的业务会议上交流最佳实践的做法，从公司最高层的经理们开始，他们每个季度在企业高级经理委员会会议上碰头，该会议由通用电气首席执行官杰克·韦尔奇亲自主持。在一次会议上，沃尔玛的一个经理描述了他们7天学习周期的做法。沃尔玛每周把公司主要的销售经理派到大街上，走访他们自己的商店和竞争对手的商店。然后每个星期五的晚上，在位于阿肯色州班顿的公司总部碰头，交流经验。假如他们得知某个竞争对手搞出了一个新的促销办法，他们便作出必要的决策，然后在星期六宣布一项在全公司范围内实施的应对措施。

“如果沃尔玛能做到这一点，”我们的人说，“通用电气为什么不能做到？”公司制定了每周“快速市场情报会议”，探讨各种各样的问题。有一些问题是关于关键销售方面的，有一些涉及技术变革，派驻在拉丁美洲、亚洲和欧洲的人员也通过电话和视频会议参加进来。

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