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第一章 明确方向（第1页）

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第一篇

开篇

第一章明确方向

一、描绘组织变革的作战图

让我们向前瞻望20～30年。会不会有人觉得未来的20年不会像过去的20年那样动荡不安？考虑到在技术、生物、医学、社会价值观、人口、环境和国际关系领域将产生预期的种种变化，人类面临的又将是怎样一个世界？这一点谁也说不准，但有一点却是确定无疑的：不断的挑战将给我们共同应对挑战的能力带来沉重的负担。若不对我们的企业进行重新思考，我们便无法从目前的窘境中摆脱出来。目前的窘境是：越来越严重的动荡造成了越来越大的压力；日益增长的分化和内部的竞争；人们更辛苦地工作，却不去学着如何更巧妙地工作；任何个人和组织都无法解决的日益增多的难题。假如你是一个组织的领导者，或可能处在任何层次的、对这些挑战极为关注的人，那么你就面临着一项艰巨的任务。实际上，你正在进行着一项伟大的探索、冒险、发现和改革的事业，但却没有任何全方位的地图作为参考和指引。

其实，在人类历史的大部分进程中，勇敢的探险家们在踏上发现世界的征途时，也是没有完整地图的。例如欧洲文艺复兴时期使用的“海图”只是手绘的地图，基本上是在从前旅行家匆匆记下来的笔记的基础上制作出来的。这些手绘地图描绘着小径和海岸线一带具体的道路，除了能提供大致的方向外，谁也不指望从中还能获得更多的东西。当时的海洋和陆地一样充满着险情，环境也不断变化。暗涌和风向变化多端，8月还历历在目的植被，到第二年的3月可能就荡然无存了。暴风雨改变着沙洲和浅滩的轮廓。

然而，无论这些地图和向导图多么不完整，它们却一直被人类视为最宝贵的物品，人们用嫉妒的心态守住它们，常常觉得它们比金子还要贵重。16世纪的探险家斐迪南德·马甘兰（FerdinandMagellan）成功地镇压了一次船上的暴动，而暴动的原因就是他一直把地图藏着不让人看到。这样，别人离开他便寸步难行，船开往何方只有他才知晓。即便在今天卫星定位和手机普及的时代，水手和捕鱼船队仍旧把从家人和朋友那里流传下来的手制的海图，视为最珍贵的财物。

毋庸讳言，早期的地图制造者把那些海图和笔记搜集整理成书本和文档，从而改变了历史。他们当中有些人，如16世纪西班牙皇家宫廷任命的“引航少校”（pilotmajor）阿美利哥·韦斯普奇（AmerigoVespucci）本身就是探险家。在塞维尔（Seville，西班牙西南部海港城市——译注），韦斯普奇挂出了一幅巨大的地图，驶入港口的海员都把他们发现的路途情况标画在这张图上（不太受人们喜欢的地图出版商不得不贿赂海员和廷臣，要么就不断地给他们提供酒水）。韦斯普奇的努力没有白费：有一段时间，人们把发现“美洲”的荣誉归功于他；直到今天，西半球仍是以他的名字命名的。

然而后来，韦斯普奇那个时代又出现了一个重要的地图绘制者。他所作出的贡献就不仅仅只是给历史增加了一个名字而已了。这个叫格拉德斯·墨卡托（GerardusMercator）的佛兰芒数学家，以系统的方式将不同的数据组织起来，把地球绘制成完整的形象。墨卡托制出了第一张世界地图，他把相同的南北、东西平行线置放在一个网络之中。不仅是欧洲和“西印度群岛”，而且凡是有人居住的大陆都能放进地图里。毫无疑问，墨卡托地图的比例是扭曲的：格陵兰岛看上去几乎和非洲一样大（原因是在一个平面地图上投影上了一个立体的图面），而且他把地球23的地盘都放在了赤道之上，这是不加掩饰的欧洲中心论的观点。但墨卡托的构架使地图绘制员渐渐把许多探险旅行家的描述，融入一个地球的图画里。这个网络框架开启了科学绘制地图的新时代。

我们作为这本书的作者，也同样希望建立一个简单和系统的方法，把组织变革探索者们所讲述的各种不同的故事系统地组织起来，融进一个连贯的整体。

初看起来，寻求在组织中进行变革的人，脑海里似乎都有不同的目标。有些人希望建立的组织是“加速型的”、“具有远见的”，或者是“智能型的”；另一些人希望建立“创新型的”、“有生命活力的”、“适应型的”，或者“有转化力的”公司。他们尝试着进行全面质量管理、企业再造程序、“无边界”、战略联盟或者情景规划。许多人希望利用这本书的前身（《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》），建立“学习型组织”。尽管这些叫法不同，但他们的大部分努力却是由共同的热望和追求所驱使的。他们都想对外部世界的变化迅速作出反应，并且以创造性的思维思考未来。他们想建立更好的人事关系，少一些钩心斗角，建立更深的信任和公开度。他们希望释放出雇员固有的才华和热情，希望更真诚地接近客户。通过所有这些，他们在努力塑造自己的命运，从而取得长远的财务上的成功。

当前的管理书籍充满了实际的建议和忠告，但它们缺少一种将各种不同洞见有效组织起来的方法。正像早期的海图一样，它们只能使人们沿着已经被人探索出的小道行走，而不能把他们指引到一个更加宽广的领域。本书下述内容提供了另一种框架，一个简单的“网格”。毫无疑问，这个方法也有缺陷。一些不完整的地方，犹如墨卡托的欧洲中心论一样，只能在几年之后才能表现出来，正如我们的假设通常都是在一段时间之后才能暴露出其缺点一样。还有一些缺陷是这种方法的框架本身所固有的局限性，类似于被扭曲的格陵兰岛。而且这种绘制新地图的努力将带来多大程度的成功，也不可能说清楚。然而，若没有更好的地图，组织变革的努力要想持续不断地进行下去，就是不可能的。每次新尝试就都是第一个吃螃蟹。

因此我们希望，在一段时间之后，《第五项修炼·变革篇》的框架将能提供一个出发点，使我们每一个深切关注建立新型组织的人，都参与到共同构建知识的尝试中，渐渐制作出更好的地图，并建立更健康的组织。

二、典型变革计划的生命周期

彼得·圣吉

大多数变革努力都以失败告终。20世纪90年代初期曾有过两次独立的研究，其中一项研究成果由阿瑟·D·利特尔完成并出版，另外一项由麦肯锡公司完成。这两项研究都发现，在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中，有23的尝试“由于没有产生预期的效果而全部下马”。再造工程的情况也好不到哪去；有几篇文章，包括一些由再造工程创始人写的，提到再造工程的失败率为70%左右。哈佛大学的约翰·科特（JohnKotter）对100家企业中由上层管理者领导的“企业改造”尝试进行了研究，得出结论说有一半以上在起步时就夭折了。他发现有一些企业做得“非常成功”，也有一些“非常失败”，大多数则“……处于中间状态，明显地接近于标尺的底端”。很明显，企业在持续不断地进行重大变革中，没有留下出色的记录。学校、医疗保健单位、政府组织以及非营利机构，也没有在这方面表现出不错的迹象。

即使不知道这些统计数字，我们中的大多数人也都从亲身体验中知道，变革的计划必然会失败。高管层总是弄出“每月精品”的花样，我们看了一辈子，早看够了。我们知道这种做法所激发出的玩世不恭的态度。我们见过自己和周围其他的人“向国旗致敬”的情景，我们都在私下里说“这一套又来了”，并说“这样做根本就没用”。有些公司甚至用自己的行话，对他们所怀疑的事物抱以嘲笑。在哈雷-戴维森公司，人们把管理层最新出台的伟大的想法叫做“AFP”，意思就是“又一个精品项目”。

人们尽管对改革的努力投入了大量的资源（许多资金是高管层投入的），由具有才华和献身精神的人们指导着变革，而且变革是利益攸关的大事，然而进行持续不断的重大变革的努力却一次一次遇到失败。实际上，经理们急切变革的需求，感觉是对的：不进行持续性重大变革的公司，往往会面临种种危机。到那时，它们的选择余地就会大大减少，即便付出巨大的努力也往往会失败。

我们写这本书的重要背景就是：尽管有更多专家的指导，有更好的顾问和更多的具有献身精神的经理，问题的根源还是无法解决。问题的根源在于我们最根本的思维方式。如果这些思维方式不改变，任何新的“投入”都只会导致收不到任何效益的行动。

为了弄明白为什么持续的重大变革如此难以实现，我们需要更多地从生物学家而不是从管理者的角度进行思考。这样我们慢慢就会意识到，大多数变革行动都与生命的周期相似，也就是酷似下面这个图表中描述的模式。

变革计划所主张的创新实践，无论是全面质量管理、程序再设计，还是“建设学习型组织”，都会在增长一段时间之后停滞下来。也许它们会彻底停顿。也许变革行动会在很低的层次上延续，即成为一小撮“真信者”（truebelievers）的一种宗教。无论是哪种情况，最初的增长都没能实现其潜力。许多创新做法被证明并没有带来令人满意的效果，所以没有普及开来，这是可以理解的。但有些做法却明显地带来了极大的好处，然而仍旧无法普及，就像许多大公司里不少被非常看好却最终流产的创新努力一样。这一现象又如何解释呢？图中直线上升的曲线表示创新实践本来可以实现的增长潜力。假如新想法、新工具和新程序有真正的潜力，为什么它们只能深入到组织1%的领域？为什么新产品开发工作本应取得100%的改进，但实际的改进却只有5%？为什么发展的势头突然消失了？

任何一个生物学家都会立即指出，图中的曲线并不是组织变革方面特有的。它是在自然界中的任何事物增长的一种形态，那种成长后又突然夭折的情况，即是如此。事实上，这种S形的增长形态在生物学里很普遍，所以有“S形”增长的名称。所有个体生物，从人类到甲壳虫，都按照相同的形态生长：先是快速成长，然后渐渐地慢下来，直到达到“完全”成年的尺寸。生物的数量也以同样的模式增长：先是速度很快，一段时间后便开始减速。这种形态在自然界中反复出现，因为这就是大自然促发和控制增长的方式。

自然界中所有的生物都是通过生长的促进因素和抑制过程的相互作用而发展起来的。种子包含着成长为大树的可能性，但它只能通过出现的促进成长的因素来实现这一可能性。种子探出小小的触须，这些最初的根苗吸入水分和养分。这使树根进一步扩展，吸收更多的水分和养料，然后再作进一步生长，去吸入更多的水分和养料，这样不断发展。最初的成长过程就这样开始了。但是它能够长多大，取决于一系列的限制条件：水分、土壤中的养料、树根生长的空间和温度。最后，当小树苗破土而出时，其他的限制条件也会接踵而至：阳光、树干伸展的空间，以及损害树木枝叶的昆虫。

如果生物体在达到它的潜力之前，在未成熟时就停滞下来，就是因为成长过程遇到了本来可以避免的限制因素。其他种类的生物将继续生长，那是因为它们没有遇到同样的抑制因素。上面提到的任何一种限制因素，如缺乏水分，营养不足，或者树根体系的空间不够，都可能会潜在地影响种子的生长发育。那么，在组织变革行动的成长和夭折现象中，生物学能给我们带来什么样的启示呢？

首先，它直接指出多数领导策略从一开始就是注定要失败的。希望改革的领导者常常就像在植物旁边的园丁，乞求植物说：“快长啊！使劲长！你能成长起来！”没有一个园丁企图劝说花草主动“愿意”去成长：倘若种子没有生长的潜力，一个人无论怎么做都是无济于事的。

其次，生物界告诉我们，领导者应该着重了解那些使变革减速或停止的限制因素。对园丁来说最重要的是必须认清阻碍生长的抑制因素，并且设法对付它。相比于园丁，希望进行持续性重大变革的领导者，难道有什么不同吗？乞求人们更努力地工作，具有更大的献身精神和激情，不可能产生长远的效果。生物界告诉我们，持续性变革要求我们了解哪些是促进生长的因素，怎样才能激活这些因素，同时还要克服产生变革的限制因素。

这些限制因素都有哪些类型呢？进行持续变革的努力中都会遇到哪些抑制因素？有一番话可能包含了深刻的见解，它在全面质量管理的高峰时期非常普遍。20世纪80年代中期我在美国一家大制造公司参加了一次会议，与会者都是全面质量管理的先锋派经理。其中一位说：“我们已经把所有低垂的果实都摘下来了。”我问他这话是什么意思，他说：“我们已经把所有简单的事情都做完了。事实上，在我们许多生产部门里，情况非常之差，所以我们给了人们一点自主权，把那些许多人早就觉得应该进行变革的做法纠正了过来。如今我们面临的是更加困难的问题了，于是改进的速度便降低了。此时我们面临的问题的核心，是在我们这里，即管理层这里。我们非常善于指挥他人进行变革，但在改变自己方面却不尽如人意。”

多数重大的变革行动最终都会涉及管理体系中根深蒂固的问题。这包括：经理们只有在不影响自己的情况下，才承诺进行变革；避免讨论有风险的“不可讨论的”话题；习惯于专攻表面现象，而忽略问题的深层原因。

我们缺乏集体学习的能力来解决这些问题。只有通过集体建立共同志向的能力，才能发展起进行变革的共同的献身精神。只有当人们建立起反思和探寻的技巧，使他们能公开地讨论复杂和相互矛盾的问题，而又不必考虑自我防范时，才能开始讨论“不可讨论的”话题。只有当人们建立起系统思考技能时，才能开始看到和应付各种问题的相互依赖性及其深层原因。根据我的经验，如果缺乏这样的基本学习能力，持续变革就会受到根本性的限制因素的制约。

大多数变革动议的倡导者，无论是公司首席执行官还是公司成员，都把重点放在自己希望获得的改革上，却意识不到学习能力的重要性。这就等于想让植物成长，却不去了解和消除阻碍植物成长的抑制性因素。因此，他们的首创精神从一开始就注定无法取得预期的效果，除非他们把建立学习能力当做变革策略的组成部分。

但是……这里出现了一个问题。在过去10年以及更长的时间里，许多人所做的正是这一点：把建立学习能力作为产生更有效率的工作方式的关键。我们通常把这称做“学习动议”（learninginitiatives）。许多人已经取得了巨大的成功，但也有相当数量的人以失败告终。即使是在成功的地方，创新者们也仍在为保持持续不断的势头而艰苦努力着。很显然，建立学习能力是必需的，但仅仅如此还不够。

我已经得出了结论：这里所缺乏的是更加微妙的东西。在实践中，多数学习行动并没有反映出对自然界生长动力的深层认识。事实上，他们所解决的只是成长过程，而并非限制因素的问题。在实际工作团队和真实商业目标的环境中，开发学习能力可以创造出强有力的促进生长的过程。在过去的20年当中，这是大多数“学习型组织工作”的重心。把自我的能量及对变革深切关怀的人们的能量都激发出来，是许多已经取得的成功的关键所在。但在自然界中，没有任何一种生长不会遇到抑制因素。而我们却没有对这种限制因素予以足够的注意。这就是许多学习实践计划最终没能保持持续势头的原因所在，也是许多其他变革行动没能持续下去的原因。

任何持续不断地进行深层变革的过程，都要求我们在思维方式上进行根本的改变。我们需要认识到成长过程（帮助我们的因素）的性质，以及怎样激发它。我们还需要认识到阻碍成长进程的力量和挑战，以便制定出可行的应对策略。我们需要明白“变革之舞”（thedanceofchange），即成长过程和限制过程之间的不可避免的互动关系。正如智利生物学家马图拉纳（Maturana）所说的：“每种运动在开始时便已经受到了抑制。”这是自然法则。我们要么顺应自然，要么与它背道而驰。

这要求我们多用生物学的角度，少用机械的角度，去思考持续变革的问题。它除了需要紧迫感，还需要耐心，需要一种真正的探索精神，即对抑制因素的真正的好奇心。它需要我们看到：重大的变革如何毫无例外地总是从局部开始，如何随时间推进而成长变化。它还需要我们认识到在实行变革中扮演着关键角色的各种各样的人，即作为“领导者”的多样人群。

三、深层变革的领导力——建立领导力生态学

彼得·圣吉

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