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第四章 谷歌寻找人才的多元化体系（第1页）

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第四章谷歌寻找人才的多元化体系

最令人钦佩的是，你们（谷歌）的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。你们建立的体系不但能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。

保罗·欧德宁

谷歌董事、英特尔前首席执行官

在一次谷歌的董事会顺利召开之际，英特尔前首席执行官、谷歌董事会成员保罗·欧德宁总结称：“最令人钦佩的是，你们的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。你们建立的体系不但能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。”当时我就好似一名马拉松运动员，在冲过终点线的一刻如释重负。当时是2013年4月，谷歌在之前的两年里招聘了1万多名新员工。

事实上，我们几乎每年都要招聘大约5000名员工。要实现招聘目标，我们要从每年100万到300万名应聘者开始着手，也就是说只有0.25%的应聘者能够得到职位。作为对比，哈佛大学2012年的入学比例为6.1%（34303人申请，录取了2076人）。哈佛大学是一所很难进的大学，但是进谷歌公司的难度是它的25倍。

创始人搭建人才体系的基础架构

拉里和谢尔盖，加上乌尔斯·霍尔兹勒（谷歌最早的10位员工之一，现任谷歌技术基础架构高级副总裁），共同建立了谷歌招聘体系的基础。他们最初的期望只是想要招聘到最聪明的人。后来，我们又对招聘流程进行了优化，因为单纯的高智商并不能确保一个人有创造性或善于团队协作，不过以招聘高智商的人作为起点的确是个不错的选择。

乌尔斯这样解释道：“我有亲身体会，我曾创办过一家只有7个人的小型创业公司，后来被太阳微系统公司收购，团队迅速从7人增加到大约50人，但是我们的产出反而不如以前。因为新加入的40多人大多数没能很好地融入团队。他们带来的价值尚不及我们耗费的时间，如果我们的团队只有15个人或许会更好。你懂的，每个人都非常优秀的那种。我多少有些担心，谷歌拥有50位工程师的时候反而不及只有10位工程师时产出高。”

公司创始人意识到招聘工作由一个委员会完成的重要性，他们经常围坐在一张乒乓球桌旁面试应聘者，而这张乒乓球桌同时也是谷歌当时唯一一张会议桌。他们本能地意识到，任何个体的面试官不可能每次都做出正确的选择，他们的这种本能后来发展成我们在2007年进行的群体智慧研究，这项研究的具体内容将在后文探讨。就连谷歌第一间车库办公室的主人、与拉里和谢尔盖交好的苏珊·沃西基，当初应聘我们的第一任市场营销主管时也要参加面试。

重要的是他们还将这种意识确定为招聘的一种客观标准，极为理想地由一位最终核心审核人对标准进行把控。现今我们将这项标准把控的责任分由两个高级领导者团队承担，一个团队由产品管理和工程师组成，另外一个团队由销售、融资和其他部门成员组成。而且对于每一位应聘者——是的，每一位——我们都有一位最终审核人：我们的首席执行官拉里·佩奇。

成立这两个团队的目的仅仅是确保我们能够坚持公司创始人设立的高质量标准。如果你创立了一家公司或组建了一个团队，你会明确地知道自己希望聘用怎样一名新员工：像你一样充满动力、聪明、风趣，对新公司充满激情。你最初招聘的几名员工能够达到这样的标准，但是他们主持招聘时很难保持你的标准。这并不是因为他们人不好或能力不足，而是因为他们无法准确地理解你希望招聘到怎样的人。

因此招聘的每一批新员工都要比前一批稍差。随着公司的壮大，就有更多外在诱惑出现，例如想要招聘一位朋友，例如为了帮客户的忙或加强与他们的关系而聘用他们的孩子。这些举动都会导致招聘质量的下降，结果就是你从一个只招聘明星员工的小公司或团队变成一家招募平均水平员工的大公司。

谷歌早期的“龟速”招聘

2006年之前，谷歌人用尽了一切方式去寻找应聘者。我们尝试了传统的方式，比如在Monster之类的网站上公开招聘。这些方法起到了一些作用，但并不尽如人意。我们每聘用一位员工，就要筛选掉数万名应聘者。

和其他所有公司一样，我们也会做背景调查，但与此同时，我们还会建立自己的应聘者追踪系统，将应聘者的简历与现有谷歌人的简历做对比。如果二者有重叠，比如，与一位谷歌人是同一所学校的同年级校友，或同时在微软工作过，通常这位谷歌人就会收到一封自动邮件，询问他是否认识这位应聘者、如何评价这位应聘者。此举是考虑到应聘者提供的应聘材料总是金光闪闪，而我们认为，这些相关者的参考资料会更加真实。这种方法能够筛选掉“溜须拍马和狐假虎威”的人。

包括上述信息在内的一些信息将汇总成一份招聘信息包，每名应聘者有50页甚至更多的介绍，然后由招聘委员会审阅。我们会组建很多招聘委员会，每一个委员会的成员都熟悉招聘的职位，但是与该职位没有直接利害关系。比如，线上销售职位的招聘委员会将由销售人员组成，但是成员不会包括招聘经理和任何将与应聘者有直接工作关系的人。此举旨在确保客观性。

我们与一些外包招聘公司签过合同，但是他们很难理解我们寻找人才的目标，因为我们希望聘用的是“聪明的通才”而不是专家。这些公司很疑惑，我们为什么更喜欢聘用一些聪明且有好奇心的应聘者，而不是真正了解所做工作的人。当我们坚持按照成功聘用的人数付钱而不是像大多数客户一样缴纳固定佣金时，他们的疑惑渐渐变为沮丧。不仅如此，我们要求进行数十次面试，拒绝99%以上的应聘者，并且通常给应聘者的薪水也比他们当前的薪水要低。

我们尝试过一些疯狂的做法。2004年，我们在马萨诸塞州的坎布里奇和加利福尼亚101号高速公路边上各竖起一块广告牌，广告牌上登出一道神秘的谜题（见图4-1），希望有好奇心和雄心的计算机科学家能够解出这道谜题。

图4-1神秘的广告牌注释标题“Warning:WeBrakeforNumberTheory，”Google（officialblog），July12，2004，http:googleblog.blogspot.200407warning-we-brake-for-number-theory.html.

谜题译文：在自然常数e的连续数字中找到第一个10位质数

解出谜题的正确答案（以防你好奇，答案是7427466391）之后就能找到下面的网页，网页上有第二道谜题（见图4-2）。

图4-2第二道谜题

版权归谷歌所有

如果你能够解出第二道谜题，就能看到图4-3的奖励网页。

结果呢？我们一个人也没招到。2013年，我们复查了招聘记录，查看结果是否仍然如此。我们没有因为广告牌直接招聘到任何人，不过有25名现在的谷歌人说他们见过这些广告牌。他们都以为广告牌是一次有趣的营销活动，但是其中一人指出：“题目很棒，但是在高速公路边的广告牌上印上很长的神秘文字可能不是很好的宣传方式。”或者说会使高速公路不那么安全！广告牌带来了很大的宣传效果，但其实是在浪费资源：招聘团队需要处理大量的简历和问询。多数人无法同时解出两道题。在面试解出两道题的应聘者时，我们发现在个人竞争中表现好的人并不总能成为优秀的团队伙伴。赢得这些比赛的人或许很聪明，但通常只是在某一领域有所专长，这或许是因为他们习惯于解决有明确终点和确定答案的问题，而不是掌控现实世界中的复杂状况。我们在谷歌就有这样的要求，我们寻找的人不仅能够解决今天的问题，还能够解决未来可能出现的各种未知问题。

图4-3解出两道谜题的奖励

版权归谷歌所有

在招聘过程中，我们会针对每一位应聘者采纳多角度的观点，因为我们认为任何单一方面的观点都可能存在偏见，但是我们所收集的观点中有一些是不相关的。每一位应聘者都需要提供SAT（美国大学录取考试）成绩、研究生考试成绩（如果有的话）和大学成绩单。我参加面试的时候，根本不敢相信谷歌会要求我给大学去电话，要来13年前的大学成绩单。对于那些已经毕业二三十年的人来说，这种要求就更加古怪了。

我们认为要求提供成绩和成绩单有助于从侧面帮助寻找聪明人，此举也确实淘汰了一些在成绩上作假的应聘者。但是在2010年，我们通过分析发现，学业表现除了预测大学毕业后头两三年的工作表现外并没有更多的作用，因此我们只要求刚刚毕业的学生提供成绩单，对其他应聘者则不再做此要求。

21世纪第一个十年中期，面试官可以问应聘者任何问题，但是并没有一定的面试结构可循，因此面试官提供的反馈意见经常缺乏足够的洞察力。另外，面试官之间缺乏必要的沟通协调，造成经常忘记问询某些特别的方面，因此需要应聘者做多次面试。

这使很多应聘者的应聘经历非常痛苦。当时的媒体也曾长篇累牍地报道谷歌招聘过程中的可怕故事：“他们把你当成一次性消耗品一样对待”；“我不得不遗憾地说，关于这家公司傲慢、粗鲁的报道……并不夸张”。

你或许能够想象，我们的招聘机器就像冰川运动一般缓慢。得到谷歌的聘用可能要用上6个月甚至更久，应聘者拿到工作机会之前可能要参加15~25次面试。一名谷歌人可能要从申请一份工作的成百上千人中选出十几人进行面试，对其中每一位应聘者就要用上10~20小时进行面试和撰写反馈报告，再乘以每位成功的应聘者要经历的15~25次面试，每聘用一位应聘者，就要谷歌人投入150~500小时，这其中还不包括招聘人员、招聘委员会、高管和创始人投入的时间。

但是回顾往事，当时采用这种方式也是权衡利弊之后的正确选择。这台招聘机器的设计本身非常保守。它全力避免误报——在面试过程中看起来不错，但在工作中表现不尽如人意的人——因为我们宁愿错过两个了不起的员工，也要避免聘用一名表现糟糕的员工。小公司雇不起一个最终表现很糟糕的人。表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来病毒式反应，需要持续投入管理时间对其进行引导或劝退。谷歌发展非常迅猛，处于利害攸关的时期，无力承担此种风险。因此在我们找到完全合适的人选之前，会一直保持某个职位的空缺。恰如埃里克·施密特曾对我说的：“现实情况中确实有些员工应该被淘汰掉，但是招聘的目标应该是根本不聘用这样的员工！”

我们期望，严苛的聘用标准结合对招聘工作不遗余力的重视，能够实现成功招聘优秀人才的目标。在谷歌最初的100位员工中，有一些会继续做（雅虎和美国在线的）首席执行官、风险投资人、慈善家，当然还有一些继续作为谷歌人，领导谷歌最重要的一些活动。比如苏珊·沃西基，先是领导我们的广告产品团队，后又主管YouTube团队。

事实上，16年过去了，谷歌最初的100位员工中有大约13仍然留在谷歌。对年轻的创业公司来讲，早期员工能够坚持这么久是非常罕见的，更为罕见的是他们还会随着公司规模从数十人到数万人的增长，在个人品质和专业能力上持续进步。

事实上，我们如此重视公司的发展有一个重要原因，就是能为我们的员工提供足够的大展身手的工作。拉里曾解释道：“从员工数量上讲我们是一家中等规模的公司。我们有数万名员工，市场上有些公司有数百万雇员，这差不多是百倍的差别。那么想象一下如果我们的员工数量是现在的100倍，我们能做多少事情。”他经常对员工说，未来他们每个人都可以经营一家规模等同于今天谷歌的公司，但同时仍然属于谷歌的一部分。

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