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第11章 与宇宙的深度对话（第2页）

韦伯在谈到自己办《快公司》杂志的经历时说：“形象地讲，我的经历就像半透膜，不断接收信息，有的信息通过，有的被挡回去。关于一个想法是否富有意义，你和环境之间要有个不断对话的过程，不管这个环境是友好的还是充满敌意的，也不管你认为那个想法很完美，还是需要进一步完善。

“如果你对自己的想法保持开放的心态，老天就会帮你。老天往往是非常友好的。所以如果你开放，它就会对你的想法提出改进建议。

“但老天有时也会提出一些馊主意。探索过程的部分工作就是聆听这些想法和建议，并自己做出判断，哪些有益，哪些有害。你不能自我封闭，认为‘这个想法已经在我的大脑里完全考虑成熟了，不能动了；如果不按我想的办法做，那我就完全放弃，不做了’。但是，如果对每一个人都言听计从，你就会疯掉。你必须在吸收进来的能量、想法和调整信息中，老实地倾听和辨别周遭世界在和你说什么。同时，必须保持工作的完整性及个人信念，这个信念就是：最初的想法是坦诚的好想法。”

韦伯的经历在盖璞（Gap）服装店35岁的高管塔拉·普斯里（TaraPoseley）的身上得到了进一步验证。普斯里称自己是“一个连续创新者”，她在过去几年里先后开创了3个新业务部门，每一个都成了公司里最赚钱和增长最快的部门。约瑟夫和奥托把U形模型介绍给她以后，她说她的工作方式是“每天都通过U形过程”。

创立盖璞内衣业务时，普斯里一开始就沉浸在市场信息调研中：该业务的主要企业都有哪些，它们都如何运作。然后，她得出结论：用新方法运作的成功概率很大。于是她做出商业计划，报告给公司高层管理委员会。那是她第一次向高层正式做演示报告，她准备了大量幻灯片。演示几张幻灯片以后，她看看房间里的情况，意识到听众在失去兴趣。于是她当机立断，改变策略，拿出身后衣架上的原型设计，并一边向公司总裁和几位高管解释，一边把样品发给各位高管。会议结束时，公司总裁批准了她的计划。

普斯里告诉我们，那是一次重要的学习经历。“没错，你必须要有个愿景，”她说，“而且同时必须有深层的意向，但你还要擅长进行自我观察，并能够根据实际情况，随时更改行动路线。老天是想帮你，但你必须能观察和聆听才行。”

重新发现志向目标

从结晶意向走到形成原型，是从理念的范畴走向行动的领域。这不仅让正在呈现的东西触手可及，还会最终在更高水平上把在背后激励整个过程的志向目标变得更加清晰。

前面提到的德国医患对话案例，在第一次会议之后就形成了一系列原型开发项目。许多参与者，包括医生格特·施密特（GertSchmidt）及其同事，会后都想“把我们的系统从第一和第二层次提升到第三和第四层次。为此，我们需要新型工具和程序，让系统中各方用最具体和实际的方式看清整体。我们决定，开发对话平台的原型试验，让不同机构的人聚到一起，围绕设计问题和主题交流。

“我们采取的第一步，就是召集某个卫生辖区的所有主要机构的代表，开了两三次很成功的会议，但却没有任何新成果。于是我们意识到，我们的思想过于拘泥于组织层面了。

“后来，我们换了一种方法。我们先定义出‘实践者’，即每天真正面对问题并能影响决策，或自己能够在子系统中做决策的人。简言之，他们是为了有效地开展行动而相互需要的人。开会时，我们用非常坦诚的方式谈论所有问题，将焦点放在拿出近期解决方案并实施上来。

“这些小组都围绕着特定的主题或问题，有时召集得很迅速。问题解决以后，小组就解散。目前我们有10个这样的小组在运作，它们比以前的小组工作更有成效。”

其中有一个小组的关注点是一项糖尿病研究报告。小组的组成不是按照正式机构或学术领域的专家代表来安排的，而是吸收了在系统中有关键实践者角色的人，如助理医生和糖尿病人。他们的工作产生了一系列策略，其中之一就是要争取农村妇女参与推动、开发和宣传新的生活方式和饮食习惯。“这种非常分散的方法能帮助解决慢性糖尿病人的真正问题。”施密特说，“这不需要更多或更好的药物，而需要所有植根当地的基础设施，让人们增强意识和改变生活方式。”

另一项创新是针对区域急诊服务的。在医院内外工作的农村医生聚集在一个完全整合的自治系统里，只留一个24小时急诊电话号码。病人立刻能接到医生那里，而且当即就能得到医生的处理意见，或者由医生把问题转给最近的值班医生处理，或指派一名医生随救护车出诊。

结果是病人在紧急情况下感到更安全了，因为他们马上就能得到称职医生的关照。如果急救电话交由不称职的职员处理，不仅病人得不到高质量的关照，而且派出的救护车也常常是不必要的。更明智地使用设备齐全而又昂贵的急救车，已经降低了运营成本。而且医生也能得到意想不到的好处：在地区新急诊办公室里坐在“当地的脉搏上”，“你开始对地区整体有了感知”。一位医生说。这又自然把地区的需要反馈上来了，并“已经推动医生、急诊室员工、消防队，以及其他从前单打独斗的各类人员完成了重要的学习实践过程”。

持续的原型设计工作还带来一种发展势头的感觉和自决意识。“我们访问其他地区的同事时就体会到这种差别了，”施密特说，“访问会议上的谈话方式还是我们从前的那种方式。他们谈论的是‘其他人’，比如，可能是‘保险公司的人却要这么想和那么做’。我们已经不再问这种问题了。我们要么直接面对这些人，当面问他们：‘你们在想什么？在怎么做？想要什么？’要么根本就不考虑他们。我们不担心别人可能会想或不想什么。我们集中时间和精力关注自己如何做出最好的变革和贡献。”

“把系统提升到第三和第四层次”，现在大家是这么理解的：帮人们过上更健康的生活，促进专业人员理解系统整体，建立更高的自决意识。其显现的成果既有量化的东西，比如病人的零投诉，也有非常个人的东西。有位医生这样描述他的工作经历：“我们凌晨3点独自在当地的林子里开车，也不再感觉孤单了。”另一位说：“我和病人的关系已经变成了伙伴关系，一起思考问题的关系。我更有能力激发和重塑病人的思考，帮助他们意识到他们真正想要的东西。”还有一位说得很简单：“我重新发现了工作的乐趣。”

怎么解释这些变化呢？奥托问过施密特这个问题，他回答说：“塑造某种东西的经历是力量的源泉。当你对系统和整个地区的运行方式有了更好的理解，认识了很多人，你就会有不同的能力来推动事情的运转。比如，在这之前，如果我不愿意去进行某个艰难的对话，就会无限期地拖延。而现在一旦有这种情况，我会马上就做。因为我们更清晰地看到了整体，我们现在处在不同的境况了，个人沟通的整个网络和关系状态都更加流畅了。”

随着形成原型的活动场在更大的系统中演进，深层志向目标会融入许多方式方法中，并最终显现出来。“想想看，这个东西始于单纯由医生驱动的行动计划，一开始时，很难预测到变革能发展到现在这个深度和广度，”奥托的同事维尔斯蒂根说，“它已经演化成数十个项目，有该地区内数百个机构和个人参与。开始的原型工作经历了有机的形变，出现了一个不断创新的生态园林——现在我们都把它看成理所当然的了。”

保持连通

德国卫生部门工作的例子说明，从呈现当下和结晶意向转换到形成原型，可以产生许多并行的原型试点项目。原型试验工作的推广通常是必要的，但它也会使整体碎片化，甚至带来不必要的竞争。避免这种现象发生的关键就是要在不同的原型项目之间保持连通。如果能做到这一点，那么在一段时间以后，多个原型项目就有可能建立更大的社会网络，达到变革的临界量变点。

保持这种连通并没有唯一“正确”的方法。例如，许多小组可以组成“快速原型工作团队”，然后让这些团队相互当教练。随着各种原型项目工作的进展，建立跨小组的特别团队来协调各方面的工作，就会很有帮助。这样就可以定期召集不同原型项目小组，让他们一起面对面分享各自的成功经验，尤其要分享他们分别面对的挑战，以便加深连通感，并建立互相帮助的方式方法。

把保持连通变成战略优先工作很关键。原型工作产生的能量会吸引许多新的、行动导向的角色进入项目。这些人中的大多数并不了解过去的成功所依赖的学习实践和人际关系建设的历史，也意识不到已经建立的更大社群的环境。如果对各个原型项目组成的社群会成为更大范围变革的真实微系统没有清晰的愿景，那么碎片化的离心力就会积累起来，变得无法抵挡。

共时性：自我觉知的场

也许，结晶意向和形成原型的最重要的方面反而很少有人谈论。当人们与自己的深层意向来源连通时，经常会经历令人惊异的共时性事件。荣格在其经典著作《共时性：非因果连通原理》（Synchronicity：AnAcausalConnectingPrinciple）中，把共时性定义为“非偶发性概率因素造成的两件或多件事情的有意义的巧合”。荣格的定义把两个看似矛盾的概念，“巧合”和“非偶发性”，巧妙地放在一起了。共时性似乎正是把这类矛盾融合在一起的概念：意向性和偶然性，有所计划的行动和不期而至的幸运，因果关系和“非因果性”都被放到了一起。

英特尔的马辛对约瑟夫说：“共时性，是对正欲破土而出的事物保持开放的心态。”拉奥所说的“表达意向”对他而言，由于“许多人都感知到，并被吸引到正在呈现的新的可能性上来”而显而易见。而且，他补充说：“通常，感知到新的可能性的不止一个人，大家都想帮助推一把，很少有我自己单独发现这种情况的时候。你连宣传都不必操心，因为这种情况的某些特征会与大家产生共鸣，大家都有类似的意向、类似的原则和价值观。大家被吸引进来，然后就会发生不可思议的事。”

共时性虽然不能控制，但它也不是随机的：整个U形过程的一个主要结果，就是让共时性的力量产生更可靠的作用。这首先在于悬挂假设后所产生的开放性，其次是呈现当下产生的“服从于承诺”的状态。苏格兰人喜马拉雅探险队（ScottishHimalayanExpedition）的威廉·H.默瑞（W.H.Murray）说：“在你完全承诺投入的那一刻，老天也会感动。”如果说非常成功的创新者都指望奇迹发生，那是不对的，但他们似乎都默默地接受了奇迹，把它作为过程中几乎不可避免的事。从韦伯的说法中可以看到一点：“老天往往是非常友好的。”或者用普斯里的话说，是“老天想帮你”。

也许，我们叫作神奇或共时性的东西，从我们个人的角度看，其实不过是处在自我觉知的场中，以及在整体的指引下行动时，必然会感受到的东西。巴赫由于在课堂上越来越多地感受到这种神奇，就不得不试图理解它。与罗施、谢尔德雷克和接受我们采访的其他人一样，巴赫最后也把它描述为更大的场。“当这些共时性共振现象开始在我的课堂上发生时，我还认为它们是在分离的大脑中发生的特异的超常现象……后来，我才产生更优美的理解，把它们当作整合整个课堂的统一学习场的表现。

“促使我把这些事件看成场的最重要的现象观察……是其中所包含的力量的巨大强度和密度。那么多人的生活受到那么深远的影响，这使我无法用我个人能量的共振概念来理解所发生的事。

“……大约15年前，学生在课后到我这里……（说诸如此类的话）‘你知道，你今天在课堂上举的例子很奇怪，因为那正是这星期在我身上发生的事’……我的学生在我讲课的内容里发现了他们生活中很私密的片段……学生们还开始说，我讲的课经常就像有暗号一样，会回答他们感受到但还没有提出的问题，这很神秘。”他后来还发现，学生相互之间也发生类似的巧合。“有学生说：‘每个季度都好像有新的预料之外的变化和共时性事件发生。我进入了一个深刻影响了我的生活的连通关系和聚会网络。’”

当他发现谢尔德雷克的著述时，他逐步认识到自己的经历并非异常或超自然现象，而是动态生命系统的天然特征。从某种意义上说，他和自己的学生开始关注他们中间发生的微妙现象，学习如何进一步培养这种关注能力，即他所说的“神圣的心灵”和“无疆界的意识：所有经历都在其中发生，它是心灵聚会和融合的场所，是活的基体”。

令人悲伤的是，巴赫写道：“我们的文化没有教我们去识别这个更大的‘心灵场’的存在，更别提它的运行法则了。”比如，“有关心灵的原子模型让教育家们受害匪浅，因为它让我们麻木不仁，体察不到教学经历中的微妙之处……即使是非凡的互动情况，如老师‘唤醒了学生如饥似渴的学习热情’，也仍然被认为是本质上分离的心灵之间的相互作用”。

对神圣的心灵进行许多年的探索和思考以后，巴赫得出了结论。他认为，把这种场当成“非常态意识”的产物，是一种过于狭隘的看法。能“唤醒个人对日常经历的超觉深层体悟”的精神修炼，是经历这种更大的心灵场的方式之一。但还有第二种方式，那就是团队和小组中的真正的融合，就像在巴赫的课堂上那样。此情此景之下，我们会发现神圣的心灵“就‘藏在’普通的场景里……并在我们每日的集体经历中活灵活现”。

巴赫说，一旦我们发现它，我们就能看到“行动变成了支持整体的行动，能够涵盖一切，成就一切需要成就的东西”。但这种行动当然不仅是“我们的行动”，它还是我们更有意识地与正在呈现中的宇宙进行深度对话的副产品。

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