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如何成为一名优秀的产品经理套装共18册03 远程工作中如何协作（第2页）

它也是一个友善的提醒，让大家知道，我们都在共同努力，把工作往前推进。没人想汇报说：“我这周打完了Halo4游戏，吃完了剩下的比萨，还追看了《泽西海岸》（JerseyShore）这个真人秀节目。”我们都会本能地产生不想让团队失望的想法，所以，当你把承诺摆在眼前的时候，它会变得更有约束力。

而且，糊弄同事可比糊弄老板难多了。要是跟一个不懂技术的项目经理汇报工作，程序员可以把一项30分钟就能完成的活儿说得犹如耗时一周的极地探险。可是，如果其他程序员也能听见他这通胡吹，他是没法蒙混过关的。

简单总结一句，工作有进展是件快乐的事儿，最好拿出来跟同事们分享。

工作成果是最根本的衡量标准

Theworkiswhatmatters

雇用远程工作的员工有一些不为公众所知悉的好处，其中之一就是工作本身成了绩效的衡量标准。

当你没法整天盯着某人的时候，唯一的判断标准就是工作成果。除此之外的一大堆琐碎标准全都不见了。“她是9点钟到的吗？”或是，“她这一天里休息的次数是不是太多了？”再或者，“跟你说吧，我每次经过他的办公桌，都看见他在Facebook上！”这种评价压根儿就无从说起。塞翁失马，焉知非福！

剩下的判断标准只有一个，“他今天到底做了些什么？”而不是，“他们几点到办公室的？”或是，“他们几点下班的？”你只需看工作成果就可以了。因此，你不必问远程工作的员工，“你今天都做了些什么？”而是说一句“把你今天的成果给我看看”就行。身为管理者，你可以直接评估工作的质量（你是根据这个给他们发工资的），其他所有不重要的东西都可以忽略不计。

这样做的好处是一切都清清楚楚。只看重工作成果的时候，公司里谁尽心尽力，谁没有，你一眼就能看出来。

不一定非得远在天边

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远程工作的“远”，指的不一定非得是另一个城市、另一个州或另一片大陆。在街的另一头工作也可以叫作远程。远程工作的意思只是说你用不着朝九晚五，全天都待在办公室里干活儿。

在37signals，在芝加哥办公室里上班的有13名员工。说得更准确些，是13个人拥有办公桌。这13个人同时在办公室里聚齐可是很少见。绝大多数时候只有五六个人。其余的都在远程工作。

在这个例子里，“远程”可以是在街那头的咖啡店，或是在家、在图书馆、在市中心的某个联合办公场所。没错儿，从技术上说，这些员工离得都挺近，可只要他们不在办公室，那就跟远在菲尼克斯、纽约或莫斯科没什么两样。

如果你是公司老板或管理者，让当地员工尝试远程工作是个很好的开端，你可以借此来判断远程工作是否适合你。这样做的风险很低，问题不大，就算结果很糟，大不了让他们重新回来上班就是了。

但关键之处在于，要是你打算试试，那就要动真格的。起码要尝试三个月。人肯定会有一个适应期，所以，要让员工们找到新的工作节奏。你甚至可以两天远程，三天在办公室。如果一切顺利，就调换一下，三天远程，两天在办公室。逐渐增加到一周都彻底远程工作。

在你雇用第一个真正的“远程”（这里指的是真正的遥远）员工之前，这种练习会为你提供必需的参考经验。此时你已经做好了准备，知道该期待些什么，而且你已经成功地进行了实验。

做好防灾准备

Disasterready

在系统设计中，有一个概念叫作“单点故障”（SinglePointofFailure），简称SPoF。为了排查并消除单点故障，人们要做大量的缜密工作。每个环节都有可能出问题，因此，如果你没有后备系统，那你就有可能停工歇业。

逼着每个人都来办公室上班，这就是组织结构中的故障点。如果办公楼停电了，断网了，或是空调坏了，那它就没法承担原有的功能。如果一个公司不曾对此做过演练，或是没有设计过相应的工作架构，那就意味着客户有一天可能会联系不到他们。

在容易遇到自然灾害或极端天气的地区，这个问题尤为重要。想想美国东岸的暴风雪和飓风，席卷堪萨斯州的龙卷风，困扰南加州的火灾——这还只是美国大陆上的少数例子。世界各地都有这种易受灾地区。可那里的人们依然要进行正常的商业活动。

美国富达担保公司认为，他们坚持使用远程办公的一个重要理由，就是即便遇上灾害天气也能继续为客户提供服务。俄克拉何马市遭遇极端天气时，他们被迫关闭了设在那里的总部，但由于员工们都在家办公，客户根本没有觉察出任何异样。

此外，富达公司还要求没有实行远程办公的员工每月至少要远程工作一到两次，这样一来，万一遇到灾害，他们就能做好准备。这家公司还鼓励员工在流感高发期或H1N1来袭的恐慌时期留在家里工作。

当然了，天灾毕竟少见，可“人祸”总难免，遇上这种时候，远程工作的能力就不可或缺了。在去办公室上班的传统场景中，万一你感冒了、孩子生病了、家里水管坏了需要留人等待维修人员上门，或是遇上了其他什么需要你留在家里的事儿，你的工作日就会缩短。其实遇上这种情况，你在家照样也能工作。

定期远程工作，可以帮你更轻松地处理这些烦心事儿。无论是暴风雪，还是灭虫公司需要上门服务，远程工作都能让你正常地继续工作。

慎用M&Ms

EasyontheM&Ms

人们谈及为何反对远程工作的时候，你常常能听到他们提到两个具体的原因：第一，要是大家都不在办公室，你就没法召开面对面的会议。第二，如果管理者看不见员工的工作状态，那他们就没法确定工作的完成情况。

关于这两点，我们想提出一些全新的看法。我们认为，职场中的这些“标志”因素，也就是会议和管理者，其实是导致人们在办公室内无法办公的最大障碍。事实是，离会议和管理者越远，完成的工作就越多。这正是我们如此推崇远程工作的原因之一！

会议和管理者究竟出了什么问题？按照我们的说法，这两个因素可以叫作M&Ms。从本质上说，它们并没什么问题。有问题的是它们在办公室里出现的频率。

会议呀，会议。你认识几个巴不得多开几场会的人？我们一个都没见过。为什么？会议应该是好事啊——一群人有机会围着桌子坐下，直接沟通。这本应是个好事。它的确也是好事——如果用得少而精的话。

当开会成为常态，成为探讨、争论的必备工具，无论解决什么问题都要用一用的时候，它就被滥用了，人人都变得麻木。会议应该像盐，小心翼翼地在菜品上洒上一点儿，用于提味，而不是一勺一勺地哗哗倒上许多。盐放得太多，菜就毁了；会开得太多，人们的士气和积极性就会降低。

此外，会议还是造成干扰的一大主因。它迫使人们放下手中原有的工作。如果你是会议的发起人，那你最好能保证，把这7个人从各自的工作中拽出来开上一个小时的会，其价值比7个小时的工作更高。你敢经常做出这种保证吗？请记住，没有所谓“一个小时的会”这一说。如果你找来5个人，开会1小时，那这叫作“5个小时的会”。

那管理者怎么样？管理者挺好。不能没有他们。可管理也像会议一样，应当少而精。经常询问员工的工作情况反而会妨碍他们工作。由于管理者往往也是会议的召集人，他们的出现其实降低了员工工作的效率。

问题的部分原因在于，人们总觉得管理者一整天都应该做跟管理相关的事儿，不管它们是不是必需的。所有这些冗长的会议、打断员工让他们预估工作、还有各种规划讨论，刚好填满管理者的一周时间。尽管监督员工的工作成果挺重要的，可没必要每周花40小时来做这件事。10个小时或许是有的，但极少有全职的管理者有胆量把自己的露面机会降低到这种程度。

远程工作让大家很容易看出管理者是否在为自己和他人没事找事做。把大家叫进会议室，或是走到某人办公桌前，这些干扰是无法留下痕迹的，全都属于那种“立即放下你手头的事情，来给我找点乐子”。但是，当管理行为不得不通过电子邮件、Basecamp、即时通讯和聊天软件来进行的时候，干扰的次数必定会减少，不会那么随意，我们也能埋头做些实事了。

在远程工作的世界里，M&Ms依旧保有一席之地。但是，当一切都能在网上留下记录和痕迹的时候，你就会更加清醒地意识到它们被使用的频率。这是好事。开会和管理对员工的干扰都能减少。

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